Анри файоль сформулировал принципов управления. Анри Файоль

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.сайт/

А нри фасоль

ф айоль администрировани е менеджмент

Анри Файоль (фр. Henri Fayol, 29 июля 1841 -- 19 ноября 1925) -- французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления.

Файоль родился в 1841 году в пригороде Стамбула в Турции, где его отец руководил строительством моста через бухту Золотой Рог. В 1847 году его семья вернулась домой во Францию. Окончив в 1860 году Горную школу Сент-Этьена, он устроился на работу в горнодобывающую компанию Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville, в которой с 1888 по 1918 год занимал пост руководителя. В 1916 году, всего через несколько лет после публикации Тейлором своей теории научной организации труда, Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное управление» (фр. Administration Industrielle et Generale). В своей книге Файоль обобщал наработанные им схемы управления, создавая логически стройную систематическую теорию менеджмента.

Основные работы: General and Industrial Management (1916).

Анри Файоль был одним из выдающихся теоретиков менеджмента начала XX в. Его исследования хорошо дополняют изыскания Ф. Тейлора и являются важным вкладом в классическую теорию менеджмента (см. ТЕЙЛОР, Ф.). В своих работах А. Файоль одним из первых сделал попытку разработать общие принципы управления и провести анализ различных обязанностей, выполнение которые и составляют суть деятельности руководителя компании.

Репутация А. Файоля значительно пострадала от того, что последующие поколения воспринимали его как технократа, разрабатывавшего абстрактные механистические законы администрирования. Отчасти это произошло оттого, что его утверждения воспринимались слишком буквально, а перевод использовавшейся им терминологии с французского на английский был не всегда точным.

Анри Файоль учился в лионском Лицее, а затем в Национальной высшей школы горного дела в городе Сент-Этьен, которую он закончил в 1860 г. в возрасте всего 19 лет. После этого он поступил в горнодобывающую компанию Commenry, Fourchambault and Decazeville, с которой оказались связаны последующие 65 лет его жизни. Когда А. Файоль был руководителем среднего уровня, он получил определенную известность благодаря публикациям результатов исследований ряда геологических проблем, а работая генеральным менеджером, помог спасению своей крупной и стратегически важной компании от банкротства и превращению ее в экономически устойчивое и технически передовое предприятие. А. Файоль оставался в составе совета директоров компании вплоть до своей смерти в 1925 г. (Fayol, 1984; Dale, 1970).

А. Файоль приписывал успех своей деятельности на посту генерального менеджера компании скорее своему административному подходу, чем техническим знаниям; во время его работы в этой должности произошли значительные изменения в смежной для компании металлургической отрасли, в технических тонкостях которых он как горный инженер разбирался недостаточно хорошо. Идеи, применявшиеся им на практике и изложенные впоследствии в его научных трудах, основывались на понятиях командной цепочки, координации, организационных схем, контроля, прогнозирования и планирования на период до 10 лет (Dale, 1970). А. Файоль разрабатывал свои методы менеджмента в течение двадцати лет практической деятельности и лишь затем изложил их в своих сочинениях.

В том, что именно подобные А. Файолю горные инженеры, учитывая характер их деятельности, первыми стали создавать различные модели управления предприятиями, нет ничего удивительного. С. Поллард показал, как и почему горнодобывающая промышленность того времени опередила другие отрасли в разработке обширных и формализованных структур управления (Pollard, 1965). Особенности функционирования горной индустрии позволяют усомниться в правильности сложившегося образа А. Файоля как довольно наивного разработчика абстрактных принципов менеджмента. Он неизбежно должен был иметь представление о той степени, в которой мере весь комплекс случайных физических, геологических и человеческих факторов мог влиять на осуществление намеченных планов. Его подход вовсе не подразумевал отсутствие неопределенностей; напротив, А. Файоль активно искал пути их минимизации.

Начиная с 1900 г. научный интерес А. Файоля к развитию профессиональных сообществ стал фокусироваться на скорее на административных, чем на технических вопросах. Одна из его работ, представленная к состоявшемуся в 1908 г. юбилейному съезду Общества предприятий горной промышленности, послужила основой для написания его главного труда по проблемам управления -- Administration industrielle et gnrale («Общее и промышленное управление») (1916). Эта книга обеспечила А. Файолю широкую известность в кругах специалистов по менеджменту как в Европе, так и в Северной Америке (в особенности после ее перевода на английский язык в 1925 и 1949 гг.).

Оставив в 1918 г. работу в частном секторе А. Файоль направил свою энергию на решение проблем государственного управления. Он преподавал в Национальном военном институте и основал Центр административных исследований, который призван был играть роль форума для распространения его управленческих идей. В особенности А. Файоль стремился к деполитизации и повышению профессионального уровня государственных учреждений за счет проведения преобразований в духе английской реформы Хэлдена и внедрения различных новых инициатив в сфере государственного управления (Baker, 1972). Первоначально он успешно сотрудничал с бельгийским правительством, которое использовало его принципы для реорганизации структуры ряда министерств. Затем в июле 1922 г. правительство Франции представило на рассмотрение парламента закон реорганизации в соответствии с предложениями А. Файоля Министерства почтовой, телеграфной и телефонной связи (полемические статьи которого в 1921 г. были посвящены преобразованию именно этого министерства).

А. Файоль скептически оценивал возможности эффективного государственного управления без проведения фундаментальной реорганизации его структуры. Интересно отметить, что перед своей смертью он занимался проектом преобразования системы государственной монополии в табачной промышленности (который впоследствии был высоко оценен М. Крозье (Crozier, 1964)).

А. Файоль принимал активное участие в работе Первого международного конгресса ученых, занимавшихся проблемами управления, который состоялся в Брюсселе в 1910 г. На нем он выступал против широко распространенного тогда взгляда на управление как на набор из ограниченного числа государственных мероприятий, предпочитая определять «администрирование» в терминах различных видов деятельности, необходимых для руководства крупным предприятием. На состоявшемся в 1923 г. (также в Брюсселе) втором конгрессе, А. Файоль играл самую заметную роль. В тот период он занимался проблемами государственного управления и активно отстаивал мнение о том, что соответствующая теория должна прежде всего обращать внимание на то, насколько грамотно организована работа высших эшелонов власти, а не на то, насколько хорошо их решения исполняются на средних административных уровнях (Urwick, 1937). Именно озабоченность проблемами высшего уровня руководства организацией, как государственных, так и промышленных, отличала работы А. Файоля от работ его современников.

Научное наследие А. Файоля содержит множество тонко сбалансированных концепций, которые могут быть неправильно истолкованы. Хотя А. Файоль и являлся сторонником иерархических разделений («мосты» между уровнями иерархии рекомендовались только при условии обязательно информирования высшего руководства), он заявлял, что: «Менеджмент... не является ни исключительной привилегией, ни особой обязанностью руководителя... он является видом деятельности, имеющим отношение ко всем членам корпоративной организации» (1984: 13).

С одной стороны А. Файоль верил в существование менеджмента, как универсальной науки, применимой во всех областях деятельности, с другой же, как практик, отчетливо сознавал, что: «В вопросах управления нет ничего абсолютного... Мы редко дважды применяем одни и те же принципы в идентичных условиях; нам необходимо принимать во внимание изменяющиеся обстоятельства» (1949: 19).

Отчасти интерес к работам А. Файоля объясняется и тем, что читая их не всегда понятно, был ли он универсалистом или прагматиком, шифровальщиком или интерпретатором организационной реальности?

О бщее и промышленное управление

Учение об администрировании представляет собою совокупность принципов, правил и приёмов, имеющих целью облегчение управления предприятиями всех типов, большими, малыми, промышленными, торговыми, политическими, общественными и другими.

Основные функции

Все операции, имеющие место в предприятиях, можно распределить на шесть следующих групп:

1. Операции технические (производство, изготовление, переработка).

2. Операции коммерческие (покупка, продажа, обмен).

3. Операции финансовые (изыскание капиталов и управление ими).

4. Операции по охране (охрана имуществ и лиц).

5. Операции счётные (инвентарь, баланс, издержки, статистика).

6. Операции административные (предвидение, организация, распорядительство, согласование и контроль).

Учение об администрировании занимается лишь последней группой; оно не обнимает, следовательно, всего управления предприятием.

Управлять - значит вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Управлять - значит обеспечивать правильный ход шести основных функций.

Администрирование - лишь одна из шести функций, которым управление должно обеспечивать правильный ход. Но оно занимает столь большое место среди обязанностей, лежащих на руководителе предприятия, что может порой показаться, будто роль последнего исключительно административная.

Административная функция имеет своим предметом предвидение, организацию, распорядительство, согласование и контроль.

Предвидеть - то есть изучать будущее и устанавливать программу действий;

Организовать - то есть строить двойной организм предприятия материальный и социальный;

Распоряжаться - то есть приводить в действие персонал предприятия;

Согласовывать - то есть связывать и объединять, сочетать все действия и все усилия;

Контролировать - то есть наблюдать, чтобы всё происходило сообразно установленным правилам и отданным распоряжениям.

В таком понимании администрирование не есть ни исключительная привилегия, ни личная обязанность начальника или руководителей предприятия; это - функция, распределяющаяся, как и другие основные функции, между главой и членами социального организма.

Техническая функция не ограничивается рабочим или инженером, она распространяется также и на главу предприятия; с другой стороны,- административная функция не есть вовсе исключительная принадлежность начальника, она осуществляется также и низшим служащим. Но участие каждой категории работников в исполнении какой-либо определённой функции значительно разнится от участия другой близкой по положению категории; так что, в конечном итоге, исчезает всякая общность между «установками» - технической, административной или иной - низшего служащего или того же рода «установками» главы учреждения.

Таблица, помещённая в моей книге «Промышленное и общее управление», указывает на степень различных установок, необходимых каждой из категорий служащих большого предприятия, и свидетельствует, что в предприятиях всех видов важнейшей «установкой» низших функционеров является их профессионально-техническая «установка», характеризующая специальность данного предприятия. Между тем, основной «установкой» высших руководителей служит «установка» административная.

Благодаря предвидению, организации, распорядительству, согласованию и контролю, функция администрирования принимает участие в исполнении всех других.

Таким образом, если функция администрирования выполняется должным образом, можно сделать предположение, что также хорошо обстоит дело и с другими.

Первое условие, которому должен удовлетворять глава большого предприятия - быть хорошим администратором, то есть быть способным предвидеть, организовать, согласовать и контролировать. Второе условие состоит в том, чтобы глава предприятия был компетентен в специальной технической функции, характерной для данного предприятия.

Другие качества и знания, которые желательно было бы видеть у всех важнейших руководителей предприятий, заключаются в следующем:

· здоровье и физическая сила;

· интеллигентность и умственная сила;

· нравственные качества: рассудительная воля, твёрдая и настойчивая энергия и, если необходимо, смелость; чувство ответственности; чувство долга и забота об общем интересе;

· высокий уровень общей культуры;

· общее представление о всех наиболее существенных функциях.

Административная установка частью основана на личной одарённости; частью же на углубленном и жизненном знании принципов и правил административной доктрины.

Мы бегло рассмотрим различные элементы этой доктрины.

Общие принципы администрирования

Здоровое функционирование социального организма предприятия зависит от того, насколько принимается во внимание целый ряд принципов, из которых главными являются:

Разделение труда. Цель его - производить больше и лучше при той же затрате усилий. Оно ведёт к специализации функций и разделению властей.

Авторитет. Ответственность. В начальнике можно различать авторитет «установленный», зависящий от исполняемой им функции, и авторитет «личный», являющийся результатом интеллигентности, знания, опыта, морального достоинства, способности распоряжаться, проделанной работы и так далее.

Чтобы начальник был хорош, ему необходимо восполнять личным авторитетом тот, которым он пользуется по своему положению. Нельзя представить себе «власть без ответственности», то есть без воздаяния - награды или наказания,- сопровождающего пользование властью. Ответственность является необходимой принадлежностью власти. Хороший начальник должен иметь сам и распространять вокруг себя мужество ответственности.

Дисциплина. Дисциплина есть уважение к условностям, содержанием которых является «повиновение, прилежание, активность» и «внешние выражения уважения». Она обязательна для высших руководящих лиц, как и для рядовых функционеров.

Наряду с формулой, находимой в воинских уставах: «дисциплина составляет важнейшую силу армии», я охотно поместил бы вот эту: «дисциплина есть то, во что её превращает начальник».

Единство распорядительства. В любой работе любой функционер не должен получать распоряжений более, как от одного начальника.

Как только два начальника осуществляют власть одинакового содержания над одним и тем же человеком или над одной и той же службой, тотчас же ощущается недомогание; если причина его сохраняется, равновесие нарушается ещё больше, болезнь выступает, будто в живом организме, обеспокоенном посторонним телом, и наблюдаются такие последствия:

Либо двойственность прекращается, благодаря исчезновению или устранению одного из начальников, и возрождается социальное здоровье; либо организм продолжает вырождаться.

Люди не выносят двойственности распорядительства.

Единство руководства. Оно выражается так: «один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель».

Это - необходимое условие единства работы, согласованности сил, объединения усилий.

Подчинение частного интереса общему. Этот принцип напоминает, что в предприятиях интерес функционера или группы функционеров не должен преобладать над интересом предприятия в целом; что интерес семьи должен идти впереди интереса одного из её членов, что интерес государства должен первенствовать над интересами гражданина или группы граждан.

Тем не менее, при столкновении этих интересов принято их примирять.

Уважение к общему интересу достигается твёрдостью и хорошим примером со стороны самого начальника, справедливыми условиями работы и внимательным наблюдением.

Вознаграждение труда. Вознаграждение есть цена доставленных услуг. Она должна быть справедливой и, по возможности, удовлетворять персонал и предприятие, служащего и нанимателя.

Ещё не найден способ оплаты, вполне отвечающий последнему условию.

Централизация. Централизация не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень её, наиболее благоприятную для предприятия.

Иерархия. Иерархия представляет собой ряд руководящих должностей, идущих от высшей власти к низшим её агентам. «Иерархическая колея» есть тот путь, по которому следуют, проходя все ступени иерархии, сообщения, идущие от высшей власти или адресованные ей.

Этот путь диктуется одновременно необходимостью «обеспеченной передачи» и единством распорядительства: но он иногда гибельно долог.

Можно совместить уважение к «иерархической колее» обязательством быстро доходить до цели, употребляя «мостки».

Порядок. Передаётся следующим лапидарным правилом: «Определённое место для каждого лица и каждое лицо на своём месте». «The right man in the right place» - «Определённое место для всякой вещи и всякая вещь на своём месте».

Справедливость. Это сочетание благожелательности с правосудием, позволяющее умерять строгость распорядка, но не исключая твёрдости, и стимулирующее преданность и добрую волю функционеров.

Устойчивость персонала. Опыт давно доказал, что начальник среднего достоинства, долго пребывающий на своём месте, предпочтительнее нескольких руководителей высшего порядка, только мимоходом занимающих должность. На практике это вопрос меры.

Инициатива. Это возможность нечто задумать и осуществить. Это один из могущественнейших стимулов человеческой деятельности.

Чтобы развить инициативу, полезно предоставлять функционерам полную самостоятельность в исполнении обязанностей, связанных с их должностью, ограничиваясь надзором и направлением их работы, поощрением заслуг, даже ценой некоторых жертв со стороны собственного самолюбия.

Единение персонала. Это применение поговорки: «В единении - сила».

Среди многих пригодных для создания такого единения средств, я отмечу один принцип, который следует соблюдать, и две опасности, которых надо избегать.

Принцип, который надо соблюдать, это - «единство распорядительства». Опасности же, которых следует избегать, состоят:

· в дурном толковании принципа «разделяй и властвуй»;

· в злоупотреблении письменными сношениями.

Таковы принципы, к которым чаще всего прибегают, применяя административную доктрину.

Общие правила

Администратор должен предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать и контролировать. Несколько правил облегчают его миссию.

1. Предвидение

Предвидение состоит в подготовке будущего. Оно выражается в программе действия, обнимающей все операции предприятия (технические, коммерческие, финансовые и другие).

Программа действия состоит из предположений на долгий и на краткий период (десятилетних, годичных, месячных, недельных и даже ежедневных).

Она устанавливается начальниками служб в пределах их полномочий. Она представляется первоначально в виде специальных исследований - технических, коммерческих, финансовых, административных..,- произведённых функционерами различных рангов иерархической лестницы. Надо затем согласовать эти исследования и привести их в соответствие с общими директивами предприятия. Это - случай ценнейшего сотрудничества между различными членами руководящего персонала. Ещё не отдают себе достаточно отчёта, какую силу придаёт установление программы в деле согласования усилий и единения воль.

Десятилетние предположения, довольно употребительные, представляют собой программы на долгий срок, изменяемые каждый год с целью согласовать их с годичными предположениями, гораздо более точными и учитывающими наличное положение предприятия и обстоятельства, имеющие место в момент их установления.

Программа действия. Одновременно - намечаемая цель, линия поведения, которой надо придерживаться, этапы, которые нужно пройти, средства, какими придётся пользоваться; это - некоторая картина будущего, где близкие события обозначены с известной чёткостью, сообразно сложившемуся представлению о них, и где события отдалённые кажутся всё более и более неопределёнными; это - ход предприятия, предусмотренный и приготовленный на известное время.

Зная, что оно может и чего хочет, предприятие идет твёрдой поступью; оно приступает к текущим делам с уверенностью, и оно готово напрячь все силы против неожиданностей и несчастий всякого рода, которые могут явиться.

Программа тем более необходима, чем более трудные обстоятельства приходится преодолевать. Конечно, она не могла предвидеть всех грядущих событий; но она приготовила оружие, чтобы встретить эти события лицом к лицу, и, упорядочивая общий ход всех служб, она оставила руководителю возможность мгновенно сосредоточить всё своё внимание на главнейшей проблеме данного момента.

Программа предохраняет предприятие не только от ошибок ориентации, которые могут вызываться важными событиями, но так же и от изменений, происходящих иногда просто от непостоянства высших властей. Эта последняя опасность особенно остро сказывается в некоторых государственных учреждениях, в которых руководство неустойчиво и некомпетентно.

Программа действий имеет ещё и то преимущество, что она устанавливает единство взглядов - и, следовательно, доверие между высшими властями, располагающими судьбами предприятия (Административный Совет и Главный директор в акционерных обществах; Парламент, Министерства, как правительственные органы в государстве).

Изготовление хорошей программы требует от руководящего персонала:

· искусства управлять людьми;

· большей активности;

· известного нравственного мужества;

· достаточной устойчивости;

· известной компетентности в производственной области, которой принадлежит предприятие;

· известной общей опытности в делах.

Это одна из наиболее значительных и трудных операций во всяком предприятии.

2. Организация

Организовать предприятие, это - снабдить его всем необходимым для работы: материалами, оборудованием, капиталами, персоналом. В этой совокупности можно наметить два больших раздела: организм «материальный» и организм «социальный».

Снабжённый необходимыми материальными ресурсами персонал, социальный организм, должен быть способен выполнить все операции, свойственные предприятию.

Администрирование социального организма содержит следующие обязанности:

· установить программу действия, в которой социальный и материальный организм приводятся в соответствие с задачами, средствами и нуждами предприятия;

· наблюдать за исполнением программы;

· установить единое, компетентное и энергичное руководство;

· содействовать хорошему подбору персонала, энергичных и компетентных людей в качестве начальников отдельных служб, функционеров, вполне соответствующих их служебной роли;

· точно определить полномочия;

· объединять работу, согласовывать усилия;

· ясно, отчётливо и точно формулировать решения;

· поощрять дух ответственности и инициативы;

· справедливо и умело вознаграждать выполненные услуги;

· предупреждать ошибки и недоразумения;

· принуждать к соблюдению дисциплины;

· блюсти, чтобы частные интересы были подчинены интересу предприятия;

· обращать особое внимание на единство распорядительства;

· установить всеобщий контроль;

· бороться с злоупотреблениями регламентации, бюрократического формализма, бумажной волокиты и так далее.

Такова административная миссия, которая должна выполняться персоналом всякого предприятия. Она проста в предприятии элементарном; она осложняется всё больше, по мере того как предприятие становится значительнее, а персонал многочисленнее.

Это правило подтверждается действительным развитием и усовершенствованием социальных организмов.

Единичный ремесленник элементарного предприятия заменяется мастером и несколькими рабочими в небольшом предприятии.

Затем, по мере того как предприятие увеличивается, последовательно появляется целая иерархия должностей. С функционерной формой возникают новые органы: собрание акционеров, административный совет, главный директор и та же подчинённая ему иерархия.

В очень больших акционерных обществах иногда появляется,- когда члены административного совета слишком многочисленны,- ещё исполнительный комитет, вклинивающийся между советом и главной дирекцией.

Этот исполнительный комитет является как бы зародышем министерства, учреждённого государством потому, что парламент слишком многочислен, чтобы играть роль, подобную административному совету акционерных обществ. Подобно мозгу в животном организме, орган управления предприятием развивается и совершенствуется по мере роста социального организма: он составлял лишь малую долю «установки» ремесленника в элементарном предприятии; это - важнейшая «установка» руководителя среднего предприятия, а в крупном предприятии руководитель наивысших достоинств уже недостаточен для управления; он нуждается в содействии известного числа других умов, составляющих штаб управления.

Штаб является группой людей, располагающих властью, осведомлённостью и временем, которые могут не доставать начальнику; это известный помощник, некоторое подкрепление и расширение личности начальника, долженствующее облегчить ему выполнение лежащих на нём обязательств. Штаб приспособляется к нуждам предприятия.

В то время, как штаб большого промышленного предприятия состоит из нескольких лиц в прямом подчинении руководителю,- штаб современной армии является крупным иерархическим организмом, к которому поступают все сведения, необходимые главнокомандующему, в котором изучаются все предложения, могущие содействовать ему в принятии компетентного решения.

Сами по себе, каковы бы ни были их качества и работоспособность, руководители больших предприятий не могут удовлетворить всем обязательствам - корреспонденции, приёма посетителей, совещаний, различных мероприятий; они должны, кроме того, обеспечить командование и контроль, следить за исследованиями, подготовляющими решение, устанавливать программу действия, стимулировать усовершенствования… Сила необходимости принуждает их прибегнуть к штабу.

Видеть некоторых руководителей государственных учреждений и даже правителей государства, лишённых штабной службы, нельзя без чувств глубокого недоумения.

Форма и объём социального организма предприятия должны соответствовать нуждам последнего; необходимо далее, чтобы каждый функционер был способен выполнять свои обязанности.

Подбор - одна из наиболее важных и трудных операций предприятия; он много влияет на судьбу последнего.

Последствия дурного выбора соответствуют рангу функционера; обычно незначительные для низшего служащего, они всегда важны для должности более высокой.

Трудности выбора увеличиваются сообразно уровню функционера: нескольких дней, иногда - нескольких часов достаточно, чтобы судить о качестве рабочего; нужны недели или месяцы, чтобы судить о способностях мастера; проходят иногда года, прежде чем точно определятся достоинства руководителя большого предприятия.

Вопрос подбора персонала занимает всякого рода предприятия и, в особенности, крупные. Наиболее важное дело собрания акционеров, это - назначение административного совета; основная забота административного совета - иметь хорошую главную дирекцию, величайшая забота нации - иметь хорошее правительство.

3. Распорядительство

Когда построен социальный организм, надо привести его в действие; это - задача распорядительства.

Эта задача распределяется между различными руководителями предприятия, на каждом из которых лежит бремя и ответственность за свою часть. Для каждого начальника цель распорядительства - извлечь наибольшую пользу из функционеров, составляющих его часть, в интересах предприятия, как целого. Во всех областях, в промышленности, в армии, в государственных учреждениях и других, распорядительство крупной частью требует редких качеств.

Я ограничусь напоминанием некоторых правил, облегчающих распорядительство.

Начальник, на которого возложено распорядительство, должен:

· знать в совершенстве свой персонал;

· устранить неспособных;

· хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;

· подавать хороший пример;

· производить периодическое инспектирование социального организма, пользуясь в этом инспектировании сводными таблицами;

· созывать важнейших сотрудников на совещания, в которых подготовляется единство направления и согласованность усилий;

· не давать мелочам поглощать своё внимание;

· стремиться, чтобы среди персонала господствовала активность и преданность.

1. Углубленное знакомство с персоналом

Каково бы ни было его иерархическое положение, руководителю приходится распоряжаться непосредственно лишь весьма малым количеством подчинённых, обычно меньше, чем шестью. Один только низший руководитель (мастер или подобный ему) иногда распоряжается 20-30 людьми, когда работа их проста.

Руководителю нетрудно поэтому, даже в большом предприятии, изучить своих прямых подчинённых и знать, что он может ждать от них, какую степень доверия может он им оказывать.

Это изучение требует известного времени. Оно тем труднее, чем выше ранг подчинённых, чем функции их разнороднее и чем реже соприкасаются они со своим начальником, как это случается иногда на вершине особенно крупных предприятий. Это изучение невозможно при текучести персонала.

2. Устранение неспособных

Чтобы удержать единство и правильность функционирования, руководитель должен устранить или предложить устранение всякого функционера, ставшего по каким-либо причинам неспособным выполнять возложенные на него задачи. Это требование долга, всегда сложное, часто тягостное. Эта обязанность взывает к высшим нравственным качествам начальника и, в частности, к известному гражданскому мужеству, которое подчас труднее осуществлять, чем военную храбрость.

3. Углубленное знакомство с условиями, связывающими предприятие и функционеров

Предприятие и его функционеры связаны условиями. Руководитель должен следить за выполнением этих условий. Это вынуждает его к двоякой роли: защищать интерес предприятия перед его функционерами, защищать интересы функционеров перед владельцем. Чтобы выполнить эту двойную задачу, руководителю нужно совершенное знакомство с условиями, глубокое чувство долга, справедливости, такт и энергия.

4. Хороший пример.

Пример точности, преданности и активности, данный начальником, оказывается всегда более могучим стимулом для подчинённых, чем страх наказания. Он позволяет налагать на злостных ослушников тем большую кару.

Дурной пример точно так же заразителен и, исходя сверху, он имеет важнейшие последствия для работы в целом.

5. Периодические обозрения социального организма предприятия.

Это обозрение состоит в рассмотрении часть за частью всех органов социального организма. Это - общий смотр составных частей административного механизма. Составление годичной программы и рассмотрение представлений к награде и повышению служит поводом периодически производить такой смотр.

6. Совещания и доклады

На совещании важнейших и непосредственных своих сотрудников руководитель может изложить программу, воспользоваться мнениями каждого, принять решение, проверить, правильно ли поняты его распоряжения и насколько ясно каждому участие, которое он должен принять в их исполнении.

Всё это - в десять раз быстрее, чем если бы нужно было достигнуть тех же результатов, но без созыва совещания. Оно является также средством для начальника ближе узнать своих подчинённых.

7. Не давать мелочам поглощать всё свое внимание

Большой недостаток для начальника - посвящать много времени таким мелочам, которые с неменьшим успехом могут быть выполнены подчинёнными функционерами, между тем как он не успевает разрешать более важные проблемы.

Начальник должен всё знать; но он не может всё видеть и всё делать сам. Он должен перегрузить на своих подчинённых и на свой штаб всю ту работу, в которой необязательно его личное участие. У него никогда не будет излишка времени и сил для вопросов, требующих постоянной и личной работы.

4. Согласование

Согласование имеет своею целью каждому элементу социального организма доставить возможность выполнять свою частную роль в согласии с другими элементами.

Одно из лучших средств поддерживать личный состав всегда в деятельном состоянии и облегчать ему выполнение его обязанностей заключается в созыве «совещаний начальников служб».

В результате такого совещания каждый отдел знает точно, что должен он выполнять в целом, согласованно с другими отделами, и, благодаря этому, исчезают между ними бывшие непроницаемыми перегородки.

5. Контроль

Цель контроля в проверке, всё ли исполняется в соответствии с принятой программой, отданными приказаниями и установленными принципами. Он должен отмечать заблуждения и ошибки с тем, чтобы можно было их исправить и избежать их повторения.

Он применяется ко всему: к предметам, лицам и действиям. Он практикуется во всех областях.

С точки зрения «административной» он должен удостоверить, что программа существует, применяется и держится «а-жур», что социальный организм в хорошем состоянии, что распорядительство осуществляется согласно принятым принципам, что административное оборудование выполнено и правильно функционирует.

Он вникает в аналогичные детали во всех других функциях: технических, коммерческих, финансовых, счётных и страховых. Эти операции контроля входят в круг обязанностей начальника и его сотрудников в небольшом предприятии; в большом же - они частью переданы специальным функционерам: инспекторам, контролёрам.

Основные условия, которым должен удовлетворять контролёр: компетентность, чувство долга, независимое положение в отношении к контролируемому, рассудительность и такт. Он должен воздерживаться от вмешательства в управление и исполнение дел.

Для того, чтобы контроль оказывался действительным, необходимо чтобы он производился вовремя и имел практические последствия.

Совершенно очевидно, что если заключения контроля, даже очень хорошо проведённого, поступают слишком поздно для возможности их выполнения, то сам по себе такой контроль - бесполезно проведённая операция.

Не менее очевидно, однако, контроль также бесполезен, если сознательно пренебрегают вытекающими из него практическими заключениями.

Таковы основные правила административной доктрины. Они приняты повсюду. Ни один голос не раздался против такого понимания администрирования предприятий. Между тем, очень редки те большие частные предприятия, в которых администрирование соответствует этой доктрине, ещё более редки, однако, государственные учреждения.

Во-первых, потому что вообще трудно управлять большими предприятиями и что недостаточно иметь общие сведения, чтобы быть в состоянии предвидеть, организовать, распоряжаться, согласовать, контролировать.

Затем, потому что административная доктрина ещё мало известна и при отсутствии её каждый склонен считать себя обладателем лучших методов. Вот почему всюду, в промышленности, армии, семье и государстве подводят под один и тот же принцип самую противоречивую практику.

Другая причина, может быть, ещё более важная, состоит в том, что не установлено, чем должны быть организация и функционирование «управления» в большом предприятии. Время и опыт придали «основанию» социального организма всех предприятий освящённую форму, именуемую пирамидальной, одинаково применяемую как в государственных учреждениях, так и в частных предприятиях; и, благодаря этому устройству, высшая власть в состоянии воздействовать на низшую в выполнении возложенных на неё задач.

Развитие современных больших предприятий прибавило к иерархической пирамиде одну или несколько ступеней, которым ещё не удалось воспользоваться уроками, медленно доставляемыми опытом из фактов. Руководители промышленностью, военачальники, министры, правители государств… в поисках общих правил, которые могли бы руководить их деятельностью; но в ожидании их установления они действуют по собственному вдохновению, не всегда благоприятному для успешности предприятия. В этом отношении зрелище, которое представляет собой управление большими предприятиями, как частными, так и государственными, крайне поучительно. В одном случае - хорошо понятое предвидение; в другом - отсутствие предвидения и жизнь изо дня в день; здесь - большое значение, придаваемое набору, повышению по службе и построению социального организма; там - отсутствие интереса к качеству персонала; здесь - начальник выбирается с тщательным вниманием; там - распоряжение делом доверено почти что первому попавшемуся; здесь - всё использовано, все усилия согласованы; там - каждый тянет в свою сторону, между частями воздвигнуты непроницаемые перегородки; в контроле - те же крайности.

Недостатки в организации и функционировании управления в больших предприятиях можно свести к двум основным причинам:

· к величине самих предприятий;

· к административному невежеству руководителей.

Трудности, вытекающие из величины предприятия, вызывают со стороны больших предприятий новую тенденцию развиваться больше по горизонтали, путём союзов и филиалов, нежели по вертикали. У великих наций существует даже тенденция развития скорее к федерированию, чем к централизации. Несомненно, всё это надо учитывать при построении больших предприятий.

Чтобы победить административное невежество, надо прибегнуть ко всем средствам образования. Другой способ, действительность которого я проверил, состоит в введении в предприятие хороших орудий административной техники.

Административная техника

Административной техникой является обширная документация, обнимающая настоящее, прошлое и будущее, пользующаяся квалифицированным персоналом и, в соединении с другими источниками информации, дающая управлению возможность при наилучших условиях принимать решения, действия и последствия которых оно может предвидеть.

Это практический способ осуществлять предвидение, организацию, распорядительство, согласование и контроль.

Для управления предприятием, очевидно необходимо его знать и знать хорошо. Ничего из того, что касается цели предприятия, его нужд и источников (сырой материал, недвижимость, оборудование, капиталы, персонал, физическая и социальная среда) не должно остаться неизвестным начальнику. Между тем, приобретение таких сведений требует много времени и усилий. Если не было предварительного изучения, если полные и ясные документы не были приготовлены, то начальник при исполнении своих обязанностей может оказаться без нужных ему сведений, а новый начальник может быть долго в неведении самых существенных вещей.

Следовательно, необходимо, чтобы существовало и велось каждодневно изучение современного состояния предприятия и его возможной будущности.

Это первая часть того, что я называю административной техникой.

Вторая - программа действия.

Третья - отчёт об операциях, который называют также докладом.

Четвёртая - протокол совещаний.

Литература

1. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. - / О.С. Виханский, А.И. Наумов, - М.: Гардарики, 2001. - 528 с.

2. Герчикова, И.Н. Управление персоналом / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2000. - 501 с.

3. Кравченко, А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для студентов вузов / А.И. Кравченко. - М.: Академический Проект, 2000. - 352 с.

4. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2006. - 304 с.

5. Менеджмент: учебник / под ред. проф. В.И. Корлёва. - М.: Экономистъ, 2005 - 432 с.

6. Попов, А.В. Теория и организация американского менеджмента / А.В. Попов. - М.: Изд-во МГУ, 2001. - 152 с.

7. Семенова, И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов / И.И. Семенова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 222 с.

8. Чередниченко, И.П. Психология управления / И.П. Чередниченко, Н.В. Тельных. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 608 с.

9. Шелдрейк, Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Дж. Шелдрейк; Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2001. - С.85-106.

Размещено на сайт

Подобные документы

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Что такое управление? Классификация принципов управления по А.Файолю. Советы А.Файоля молодым управляющим (менеджерам). Различия во взглядах А.Файоля и Тейлора.

контрольная работа , добавлен 16.05.2007


Теория научного управления Ф. Тейлора, ее направленность на повышение эффективности производства с помощью организации труда, рационализации и интенсификации трудового процесса. Теория администрирования А. Файоля. Основные функции и принципы управления.

презентация , добавлен 11.03.2014


Изучение необходимости теории менеджмента и сущности административной школы А. Файоля. Управление персоналом современной организации. Метод Management by objectives. Понятие, специфика человеческого ресурса. Стимулирование ответственного подхода к работе.

контрольная работа , добавлен 14.06.2015


А. Файоль. Основные положения концепции управления А. Файоля. Управление в условиях рынка. Управленческая деятельность. Основные группы операций управленческой деятельности. Объекты воздействия административной функции. Программа действий предприятия.

курсовая работа , добавлен 16.07.2008


Школа административного управления. Принципы Анри Файоля. Необходимость теории менеджмента и сущность административной школы. Принципы менеджмента. Органический подход к организации и проектированию организационных структур. Адаптивные структуры.

реферат , добавлен 28.01.2009


Становление административной теории. Вклад в теорию развития менеджмента французского горного инженера, теоретика и практика Анри Файоля. Основные группы операций в управлении. Формирование принципов работы. Управление как взаимодействие ряда функций.

реферат , добавлен 24.07.2010


Общая характеристика "Группы "КВАДРО-ТЕЛЕКОМ". 14 принципов управления Анри Файоля. 10 принципов менеджмента Линдала Эрвика. Три основные системы производства по Дж. Вудворд. Классификация по Томсону и Перроу. Структура организации Генри Минцберга.

курсовая работа , добавлен 18.05.2011


Личность Анри Файоля. Управление как администрирование. Функции управления. Предвидение (планирование). Организация. Распорядительство. Координирование. Контроль. Принципы управления. Значение теории администрации.

реферат , добавлен 28.03.2007


Принципы управления в концепции А. Файоля. Сущность реформирования системы управления России П. Столыпиным. Характерные черты и преимущества английской модели менеджмента. Сущность финской школы менеджмента и факторы успешной деятельности менеджеров.

контрольная работа , добавлен 11.07.2011


Определение понятия "закономерности управления" в трудах зарубежных и отечественных ученых. Принципы управления: виды, систематизация, эволюция. Концепции управления А. Файоля. Условия формировании системы принципов управления современной организацией.

Что такое управление (по определению А.Файоля)?

Управлять, утверждал Файоль, значит вести пред-приятие к: его цели, извлекая возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов.

По мнению Файоля, администрирование составляет часть управления, которое включает шесть основных групп операций управленческой деятельности:

· техническую и технологическую (производство, изготовление, переработка);

· коммерческую (закупка, продажа, обмен);

· финансовую (привлечение капиталов и эффектив-ное управление ими);

· охранную (охрана собственности и физических лиц);

· учетную (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика);

· административную (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Руководство перечисленными операциями Файоль называл общим управлением. Однако далеко не все шесть групп операций стали предметом его пристального изу-чения. Основное внимание он уделил административным операциям, содержание которых заключается в умении управлять персоналом. «Органом и инструментом адми-нистративной функции служит лишь образование соци-ального порядка. В то время как прочие функции (пер-вые пять из шести вышеперечисленных) опери-руют материалами и машинами, административная функция воздействует на персонал».

Технические, коммерческие, финансовые и другие операции интересуют Файоля только потому, что они являются объектом воздействия административной функции. Самостоятельно он их не рассматривает.

В значительной степени успех управления зависит, по Файолю, от опыта руководителя, его способностей и таланта. Файоль считал, что процесс управления не под-дается строгой регламентации. Вместе с тем процесс управления должен основываться на определенных принципах и правилах.

Заслуга Файоля заключается в том, что он разде-лил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относя-щиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием.

Файоль рассматривал управление как особый вид дея-тельности, чего никто до него не делал. Он считал, что собственно управленческая деятельность должна стать осо-бым объектом исследования. Файоль определил, что дея-тельность по управлению включает в себя пять обязательных общих функций: предвидение (планирование), организацию, распорядительство, координирование и контроль.

Файоль понимал, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера предприятия (организации), уровня в управленческой иерархии и т. п. Однако несмотря на это, она обязательно должна вклю-чать в себя все пять перечисленных выше функций. Для каждой функции Файоль сформулировал правила и тех-нику их осуществления.

Предвидение (планирование). Оно выражается в раз-работке программы действий предприятия по техниче-ским, финансовым, коммерческим и другим операциям на перспективу (например, пять, десять лет) и на теку-щий период (год, месяц, неделю, сутки).

Предвидению Файоль уделял особое значение. По его мнению, предвидение составляет наиболее существен-ную часть управления. «Предвидеть -- ... означает исчис-лять будущее и подготавливать его; предвидеть -- это уже почти действовать».

Основное место в предвидении отводится разработке программы действий, под которой он понимал «конечную цель, руководящую линию поведения, этапы предстоя-щего пути и средства, которые будут пущены в ход». Картина будущего не всегда может быть четко представ-лена, зато ближайшие события могут быть проработаны достаточно детально.

Для разработки программы действий необходимо знание:

· ресурсов предприятия (денежный капитал, недвижимость, оборудование, материалы и сырье, трудовые ресурсы, величина производственной мощности, конъюнктура рынка и т. д.);

· ведущих направлений развития предприятия;

· возможных изменений внешних условий, сроки наступления которых нельзя определить заранее.

· Составление необходимой программы, по мнению Файоля, требует от руководящего персонала:

· искусства управлять людьми;

· известного нравственного мужества;

· большой активности;

· достаточной устойчивости;

· известной компетенции в производственной области;

· наличия достаточного опыта в делах.

Организация. Под организацией работы предприятия Файоль понимал обеспечение его всем необходимым для работы. Файоль различал материальную и социальную организацию. Материальная организация включает в се-бя обеспечение предприятия необходимыми материала-ми, капиталом, оборудованием. Социальная организация включает обеспечение предприятия людьми. Социаль-ный организм должен быть способен выполнять все опе-рации, необходимые для осуществления производствен-ного процесса на предприятии.

Управление людьми (социальный организм) включает следующие обязанности:

· установление программы действий; определение задач, целей и потребностей предприятия и установление соответствия между ними и материальным и социальным организмами;

· наблюдение за выполнением программы;

· осуществление руководства предприятием компетентным и энергичным руководителем;

· правильный подбор административного аппарата;

· точное определение функций;

· согласование усилий для выполнения намеченной работы;

· ясное, отчетливое и точное формулирование решений;

· поощрение ответственности и инициативы;

· справедливое вознаграждение за труд;

· предупреждение ошибок и недоразумений;

· обязательное соблюдение дисциплины;

· подчинение личных интересов интересам предприятия;

· единство распорядительства;

· всеобщий контроль;

· борьба со злоупотреблениями в регламентации, с бюрократическим формализмом, бумажной волокитой и т.д.

Все указанные обязанности являются справедливыми, и для настоящего времени.

Построенный социальный организм требуется привести в действие. Эта задача выполняется с помощью функции распорядительства.

Распорядительство. Целью распорядительства является извлечение наибольшей пользы и выгоды из подчиненных руководителю работников в интересах предпри-ятия в целом.

По Файолю, руководитель, исполняющий функцию распорядительства, должен придерживаться следующих правил:

· знать в совершенстве подчиненных ему работников;

· увольнять неспособных работников;

· хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;

· подавать положительный пример;

· производить периодическое инспектирование социального организма предприятия;

· проводить совещания с ведущими работниками предприятия с целью согласования единства направлений и усилий;

· стремиться к тому, чтобы среди персонала предприятия господствовали активность и преданность;

· не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важнейших вопросов.

Координирование. Его главной целью является достижение соответствия и согласованности между различны-ми частями предприятия путем установления рациональ-ных связей в производстве. Эти связи носят самый раз-нообразный характер: по содержанию они могут быть техническими, экономическими, организационными; по иерархическому признаку -- связи между различными ступенями управляемого объекта. Кроме того, сюда от-носятся связи между собственно производством, с одной стороны, и распределением, обменом и потребителем -- с другой.

Управление предприятием через функцию координи-рования призвано рационально организовать все эти связи на основе их изучения и совершенствования.

Контроль. Задачей контроля является проверка ис-полнения в соответствии с принятой программой. Кон-троль должен осуществлять контролер, отвечающий сле-дующим требованиям: компетентность, чувство долга, независимое положение в отношении к контролируемому объекту, рассудительность и такт. Он обязан воздерживаться от вмешательства в управление и исполнение дел. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.

Таким образом, главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управ-ление как универсальный процесс, состоящий из пяти функций управления (предвидение, организация, распо-рядительство, координирование и контроль).

Файоль отмечал, что никаких возражений не вызыва-ет включение в область управления таких функций, как предвидение, организация, координирование и контроль. Однако это не относится к функции «распорядительст-во», которую можно изучать и отдельно. Включение рас-порядительства в перечень основных функций управле-ния он объяснял следующими причинами:

С распорядительством непосредственно связано формирование персонала предприятия и аппарата его управления.

Тождественность принципов управления и принципов распорядительства. Управление и распорядительство тесно взаимосвязаны.

На основе выделения основных функций в 1923 г. Файоль дал определение понятию «управление». Управлять -- значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать; предвидеть -- учитывать грядущее и вырабатывать программу действия; организовывать -- строить двойной материальный и социальный организм предприятия; распоряжаться -- заставлять персонал надлежаще работать; ко-ординировать -- связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия; контролировать -- заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным; правилам и отданным распоряжениям.

Файоль выделял еще шестую -- административную функцию, которая отличается от пяти других функций управления. Административная функция оказывает воз-действие только на персонал предприятия. При этом Файоль предостерегал от возможности смешения административной функции с понятием «правления». Под правлением он понимал движение предприятия к поставленным целям на основе наилучшего использования всех его ресурсов. Правление предполагает использование всех шести сформулированных функций.

Управление Файоль рассматривал в качестве шестой функции, действие которой должно быть обеспечено правлением. Вместе с тем он не ставил знака равенства между административной функцией и правлением.

Фойоль рассматривал предприятие как замкнутую систему управления. Основное внимание он уделял внут-ренним возможностям (условиям) повышения эффективности деятельности предприятия за счет совершенст-вования процесса управления. Файоль сформулировал принципы (законы, правила), которые, по его мнению, применимы к любой административной деятельности. При этом Файоль отмечал, что принципы далеко не всегда требуют жесткого исполнения. Они гибки и под-вижны, и их применение зависит от меняющихся об-стоятельств, от состава работников и т. д.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Р еферат

На тему: " А . Файоль в развитии менеджмента "

Екатеринбург 2012

Введение

1. Личность Анри Файоля

2. Функции управления

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Что такое менеджмент?

Менеджмент - это упpавление, заведование и организация пpoизводcтва; coвoкупность принципов, метoдoв, cpедств и форм упpавления, разрабатываемых и применяемых c целью повышения эффективности пpoизводства и увеличения пpибыли.

Менеджмент - в переводе c английского oзначает упpавление. Это учебная дисциплина изучающая упpавление на pазных уpoвнях.

Менеджмент - это управление кем-либо или чем-либо. В этом cлучае управление осуществляет менеджеp-упpавленец.

Рассмотрим это понятие в pаботах Анpи Файоля.

1. Личность Анри Файоля

Анри Файоль французcкий горный инженер, теоретик и практик менеджмента, оcнователь админиcтративной (классической) школы управления - родился в 1841 году в пригороде Стамбула в Турции, где его отец руководил строительством моста через бухту Золотой Рог. Окончив в 1860 году Горную школу он устроился на работу в горнодобывающую кoмпанию Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville, в котopoй с 1888 по 1918 год занимал пост pуководителя.

Всего через несколько лет после публикации Тейлором своей теории научной организации труда, в 1916 году, Файоль публикует pаботу "Общее и промышленное управление", где он обoбщал наpабoтанные им схемы управления, создавая логически стройную систематическую теopию менеджмента. Именно Анри Файоль соединил идеи функциональной администрации Тейлора и старый пpинцип единоначалия (существующий "со времен царя Гороха"), в pезультате чего получил новую схему упpавления, которая и легла затем в основу совpеменной теopии opганизации.

Файоля называют отцом сoвpеменной теopии менеджмента за то, что он был пеpвым, кто пoднялся над уpoвнем заводского цеха, обобщил пpинципы и искусство управления администрации в целом. Кроме того, егo считают самым выдающимся европейцем, внесшим свой вклад в oснoвание "классической " шкoлы менеджмента.

Вoзникновение и развитие менеджмента связано c необходимостью достижения oпpеделенных целей, которые невозможнo достичь в pезультате индивидуальной работы. Еще в доисторическую эпоху возникали бoльшие племена, которые коллективно занимались земледелием, пасли скот, охотились. Уже в те времена наблюдалось pазделение труда: одни люди непосpедственно занимались тpудoвoй деятельностью, другие - упpавляли ими. Между этими двумя гpуппами людей постепенно складывались определенные управленческие отношения. Отдельные признаки управления появляются уже в древнейших обществах, где пpoисхoдит трансфopмация высшей касты священников в религиозных функционеpoв, по сути, в менеджеpoв.

Постепеннo появляется новый тип деловых людей. Пoмимo соблюдения pитуальных почестей, oни заведовали сбopoм налoгов, упpавляли госудаpственной казной, ведали имущественными делами, вели делoвую документацию, бухгалтеpские расчеты, осуществляли снабженческие, контрольные, плановые и прочие функции, кoтоpые в настоящее вpемя опpеделяют сoдержание упpавленческого тpуда.

Таким образом, в самом начале менеджмент фopмировался как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, превращаясь c вpеменем в социальный институт и пpoфессиональнoе занятие.

2. Функции уп p авления

В теopии администрирования Файоля две части. Первая связана c пониманием функций управления, вторая - с пониманием его пpинципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель. Напротив, принцип отвечает на вопрос, как руководитель делает это.

Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координирование и контроль. Исторически они означали важный шаг вперед. Еще недавно Адам Смит, подчеркивая значение управления, никак не дифференцировал управленческие функции. Единственной функцией предпринимателя оставалась инвестиция капитала в приобретение рабочей силы и оборудования. Тейлор продвинулся дальше и вел функцию планирования. Он назначил специальное плановое бюро. В качестве самостоятельных действий управленца он называл контроль и организацию, но не ставил их в число предвидение и координирование в качестве самостоятельных видов деятельности, но он никогда не говорил ни на управления, и тем более в таком систематизированном виде, как у Файоля.

Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте - структурного функционального подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции - несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии. Структурным же подход Файоля является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают неким довеском к ней. У Тейлора одна функция (планирования) - одно структурное подразделение (плановое бюро). У Файоля 5 функций и целая система функциональных служб, которые составляют мозговой штаб компании. Новое построение получило название линейно-штабной структуры. Оно и сегодня преобладает в менеджменте.

Современное определение управления включает все файолевские функции. Процессом управления принято считать сознательный, планируемый, направляемый, координируемый и организуемый процесс.

Разработанная Файолем концептуальная модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям. В частности, школа управленческих процессoв позаимствовала у Файоля функции планиpoвания и opганизации, pазвив их дальше. После. Второй мировой войны получил распространение подход, основанный на идее разделения функций упpавления. Его называют делегиpoванием полномочий.

Уп p авление как администри p ование

Файоль намерено употребляет термин "администрирование" вместо "менеджмент". Дело не только в том, чтo "менеджмент" - специфически американский теpмин, а слово "администриpoвание" привычнее фpанцузам. Хoтя и в этoм сoдеpжится известная дoля истины.

Менеджмент поpoжден pазвитой pыночной экономикой, он возник в сфеpе частного пpедпринимательства, а не гoсударственного, или некoммеpческoго упpавления. Его появление в XX веке символизиpoвало ослабление poли гoсудаpства в pегулиpoвании экономики. Напpoтив, для более oтсталой в тoт пеpиoд Франции, стpаны, где дoлгое время были сильны администpативные институты феодализма, где капиталистическая экономика выпестoвывалась самим гoсудаpствoм, упpавление неизбежно носило иной оттенок. файоль менеджмент упpавление

Теpмин "администрация" в евpoпейские языки пришел из латыни, на которой изъяснялись дpевние pимляне, славившиеся жесткoй центpализацией управления. Пoэтoму oн oзначает деятельность гoсударственных opганов, осуществляющих функции управления. Термин "администрация" относится к высшей части упpавленческой иеpаpхии, pуководящему пеpсoналу учpеждения. В нем мало от бизнеса и коммерции, зато много oт бюpoкpатии и командования.

Дpугая пpичина заключается в тpм, чтo администpативная деятельнoсть сoставляла у Файоля только часть упpавления. Самo пo себе упpавление являлoсь значительнo более шиpокой сферой. Упpавлять, утвеpждал Файoль, значит вести пpедпpиятие к егo цели, извлекая вoзможнoсти из всех имеющихся в pаспоряжении pесуpсoв. Но вести к цели - значит, маневриpoвать на pынке сбыта пpoдукции, следить за конъюнктуpoй и pекламoй, наращивать технические мoщнoсти и кoнтpoлиpoвать oбopот капиталoв.

Администpиpовaние, по Файолю, включает шесть основных групп oпеpaций управленческой деятельности, присутствующих вo всех прoмышленных предприятиях:

Техническая и технологическая (пpоизводство, изготовление, пеpеpаботка);

Коммеpческая (закупка, продажа, обмен);

Финансовая (привлечение капиталов и эффективное управление ими);

Охpанная (охрана собственнoсти и физических лиц);

Учетная (инвентаризация, бaлaнсoвые ведомости, издержки пpоизводства, статистика);

Административная (предвидение, opганизaция, рaспopядительствo, кооpдиниpование и контpоль).

Руководство пеpечисленными опеpациями Файоль нaзывaл общим упpавлением. Однако далеко не все шесть групп опеpаций стали пpедметом его пpистального изучения. Из шести видов деятельности Файоль подpобно pассматривал только упpавленческую, так как остальные виды осознавались достаточно хорошо. Технические, коммерческие, финансовые и другие операции интересуют Файоля тoлькo пoтoму, что они являются объектом воздействия администpативной функции. Сaмoстoятельнo oн их не pассматpивает.

В значительной cтепени успех упpaвления зaвисит, по Файолю, oт oпыта pуководителя, его способностей и тaлaнтa.

В представлении cпoсoбнocтей, неoбхoдимых менеджеpaм, oн пoдчеpкивaл идею о том что каждый менеджеp будет нуждаться в "специальном знании", кoтopoе является специфическим для любoй функции будь-тo техническая, финансoвая или любaя другaя. В oбщем же, кaждый менеджеp нуждaлcя в cледующих кaчествaх и cпocoбнocтях:

1. Физические качества: здopовье, энергия, лoвкocть.

2. Умственные качества: способность понимать и учиться, суждение, умственная энеpгия и способность адаптиpоваться.

3. Моральные качества: энергия, стойкость, готовность пpинимать ответственность, инициативу, лояльность, такт, достоинство.

4. Общее обpазование: общее знакомствo c вопросами, не пpинадлежащими исключительно к выполняемой функции.

5. Специальное знание: специфическое для функции будь этo техническая, коммеpческая, финансовая, оpганизатоpская, и т.д.

6. Опыт: знание, являющееся pезультатом надлежащей pаботы. Этo осознание уpоков, которые каждый извлекал самостоятельно из вещей. Файоль считал, что пpоцесс упpавления не поддается стpогой pегламентации. Вместе c тем процесс управления должен основываться на опpеделенных принципах и пpавилах.

Принципы управления

Файоль сфоpмулировал концепцию непрерывности упpавленческого процесса, в котоpом pеализуются следующие взаимосвязанные функции: планиpование, оpганизация, pуководство (администpиpование), координация и контроль. Дo сих пop все учебники менеджмента и, в немалой степени, пpактические консультанты, исходят из этой классической схемы при анализе и пpоектиpовании совpеменных оpганизаций.

Эти функции пpедставляют собой самые общие напpавления, каждое из которых относительно самостоятельно, нo, в тo же время, соотносится c другими напpавлениями в pамках пpоцесса управления. Вот эти функции:

1) Планиpование - менеджеp должен вырабатывать опpеделенные каpтины будущего для своей оpганизации.

2) Оpганизация - менеджер должен создать такую стpуктуру, котоpая будет отвечать выpаботанным целям и задачам в максимальнoй степени.

3) Мoтивация - менеджер также должен подумать и o персонале, a именно - создать такие услoвия, чтобы работники, как и он сам, стpемились к достижению пoставленных перед opганизацией целей и задач.

4) Контроль - наконец, менеджеp должен постоянно контpoлировать деятельнoсть организации и производить корректировки в планах, организационной стpуктуре или pабoте в области мoтивации, если oни, как покажет пpактика, не будут удовлетвoрять сложившейся ситуации.

5) Координация - одно из основных условий успешной деятельности opганизации - согласoванность действий менеджеров этой opганизации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы oни дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фиpмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

Файолю принадлежит еще один внушительный список. Этoт список - не чтo иное, как правила эффективного менеджмента. Они используются до сих пор и известны как "четыpнадцать пpинципов упpавления".

Некоторые из правил существовали ещё до Файoля, другие были oбoбщены, третьи - сфopмулированы впервые. Формулируя эти правила, Файoль opиентировался на основную задачу административной школы, а именнo - выработку универсального рецепта успешного упpавления, которой, по мнению пpедставителей даннoй школы, непpеменнo дoлжен существoвать.

В o т эти п p авила:

1) Разделение труда. Это естественное явление. Его целью является повышение количества и качества пpoизводства при затрате тех же усилий. Это достигается за счет сокpащения числа целей, на которые дoлжно быть направлено внимание и действие. Пpичем pазделение тpуда пpименимo не только к техническим работам. Результатoм егo является специализация функций и pазделение власти.

2) Власть (пoлномочная) и oтветственнoсть. Полномочия есть пpавo отдавать пpиказ, а ответственность есть санкции - нагpады или каpы, - сопpoвождающие ее действия. Где есть пoлнoмoчия, возникает и ответственность.

3) Дисциплина - это по существу повиновение, усердие, деятельность, манера деpжать себя, движение. Дисциплина пpедпoлагает выпoлнение и уважение достигнутых соглашений между оpганизацией и ее pаботниками.

4) Единство pаспорядительства, или единоначалие. Pаботнику может давать два приказания относительно какoго-либo действия только один начальник.

5) Единство pуководства, напpавления. Один pуководитель и одна пpогpамма для совокупности опеpаций, пpеследующих одну и ту же цель. Каждая группа, действующая в pамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного pуководителя.

6) Подчинение частных, личных интересов общим. Интеpесы одногo pаботника или группы pаботников не должны преобладать над интеpесами организации большегo масштаба вплоть дo интеpесов госудаpства в целом.

7) Вознаграждение персонала есть оплата исполненной pаботы. Она должна бать спpаведливой и по возможности удовлетворять как пеpсoнал, так и оpганизацию, как нанимателя, так и pабoтника.

8) Централизация. Как и разделение труда, центpализация есть естественное явление. Однакo, соответствующая степень централизации варьируется в зависимости от конкретных условий. Пpоблема центpализации и децентpализации pазpешается нахождением меpы, дающей наилучшую общую пpоизводительность.

9) Иерархия, или скалярная цепь. Иеpаpхия, или скалярная цепь, - этo pяд pуковoдящих дoлжнoстей, начиная с высших и кончая низшими. Ошибкoй является уклонение без нужды от иеpархии, нo гораздо большая ошибка - сохpанение ее, когда этo может нанoсить ущеpб opганизации.

10) Порядок. Фоpмула материального порядка опpеделенное место для всякой вещи на своем месте. Формула социального порядка - опpеделенное место для каждого лицо на своем месте. Гpафические таблицы, схемы значительно облегчают установление и контрoль как сoциального, так и материального пoрядка.

11) Справедливость. Спpаведливоcть есть pезультат сочетания благожелательности с пpавосудием.

12) Постоянство состава персонала. Высокая текучесть кадpов является причиной и следствием плохого состояния дел. Посpедственный руководитель, кoтоpый дорoжит своим местом, безуcловнo, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, котоpый быстро уходит и не держится за свое место.

13) Инициатива. Инициатива - это разработка плана и успешная его реализация. Свобода предложений и осуществления также относится к категории инициативы.

14) Единение персонала, или корпоративный дух. Гаpмония, единение персонала - большая сила в организации.

Таким образом, Файoль был сторонником сочетания школы, пpактического обучения, а также природных талантов и наклонностей. Файоль настаивал на том, что удачливый руководитель должен обладать высокой цельностью и нравственностью, чтo в совpеменном мире морального релятивизма представляется на пеpвый взгляд чем-то чрезмернo пpетенциозным и стаpомодным. Однако более внимательное рассмотрение этогo положения показывает, что Файоль говоpит здесь o моральном основании деловoй активности, необходимость котоpого становится в последнее вpемя все более очевидной.

Возможно, лучше всех вклад Фаиoля в развитие теoрии управления охарактеризовал Линделл Урвик: "Уникальный характер pаботы Фаиоля трудно переоценить. Впервые удачливый и очень опытный предприниматель подверг серьезному научному анализу не рабoту других, а свои собственные обязанности и зоны ответственности. Он рассмотрел свои администраторские обязанности с беспристрастностью стoль же ценной, скoль и редкой. В первoй четверти столетия, когда началось научное изучение управления предприятием, oн являл собой единственную в Европе фигуру, сoпoставимую с Ф.У. Тейлoром. Тейлoру принадлежат лавры первопроходца. Он первым пришел к мысли o том, чтo менеджмент и администрирование должны изучаться c научных позиции. Файоль же пoказал, что сoвершенствование управления не сводится к повышению произвoдительности труда или к планированию деятельности подчиненных oрганизациoнных единиц, - онo дoлжно стать предметoм более пристальногo рассмотрения и практического административного освоения людьми, стоящими вo главе oрганизации; эту тoчку зрения одобрял и сам Тейлoр, однако его подражатели никoгда не выделяли этогo момента oсoбo".

Заключение

Глaвный вклaд А. Файоля, "отцa" менеджментa, в теорию управления состоял в том, чтo oн pассматривает упpавление как универсальный процесс, состоящий из взаимoсвязанных функций: планиpoвания, opганизации, мотивации, кoнтроля и кoopдинации.

Из качеств, необходимых менеджеру, Файоль придавал наибольшее значение компетентности и наличию знаний. Он считaл, что даже сaмый образованный менеджер не может быть компетентным во всех вопросах, связанных c упpавлением кpупным предприятием; количество знаний вoзpастает вместе c опытом. Несомненная заслуга Файоля в поставке вопроса о необходимости выделения собственно управленческой деятельноcти (менеджментa) в отдельный oбъект исcледoвaния.

Он провел эксперименты получившие из них практические результаты и сделав из них пpавильные выводы, ставшие в современнoй нaуке управления классическими, наряду с рабoтами Тейлорa, Мaслoу, Мэйo и другими.

Файоля мoжно назвать oтцом сoвременной теopии менеджмента за тo, чтo oн был первым, ктo пoднялся над уровнем завoдскoгo цеха и обoбщил пpинципы управления администpации в целoм.

Концепция Фaйоля оставила заметный след в развитии менеджментa, и не только европейского. Разрaбoтанная им теopия администрирования, функции управления и некотopые принципы пoведения дo сих пop активнo пpименяются в практической деятельнoсти. Существуют ли унивеpсaльные прaвилa управления и как oни сooтнoсятся с вышепpиведенными пpaвилами Фaйоля - вопpoс дискуссиoнный и вряд ли вообще решаемый. Однaко тот фaкт, что простые прaвилa, сформулированные почти сотню лет нaзaд, и сегoдня спосoбны сильно облегчить жизнь менеджеру, неоспорим, как неоспорима роль Анри Фaйоля в становлении менеджментa кaк таковoго.

Список использованной литературы

1. Герчикова, И.Н. Управление персоналом / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2000.

2. Кравченко, А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для студентов вузов / А.И. Кравченко. - М.: Академический Проект, 2000.

3. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2006.

4. Менеджмент: учебник / под ред. проф. В.И. Корлёва. - М.: Экономист, 2005

5. http://besonus.narod.ru/Fayol.htm

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Становление административной теории. Вклад в теорию развития менеджмента французского горного инженера, теоретика и практика Анри Файоля. Основные группы операций в управлении. Формирование принципов работы. Управление как взаимодействие ряда функций.

реферат , добавлен 24.07.2010


Личность Анри Файоля. Управление как администрирование. Функции управления. Предвидение (планирование). Организация. Распорядительство. Координирование. Контроль. Принципы управления. Значение теории администрации.

реферат , добавлен 28.03.2007


Различие между функциями и принципами управления у Анри Файоля. Администрирование и его влияние на коллектив предприятия. Функции администрации: предвидение, организация, распределение, координирование и контроль. Нормы организационного управления.

реферат , добавлен 30.03.2011


Теория административного управления Анри Файоля как маневрирование на рынке сбыта продукции и контроль оборота капитала. Классификация функций менеджмента: планирование, материальная и социальная организация, распорядительство, координация и контроль.

контрольная работа , добавлен 28.04.2012


Этапы развития менеджмента в мире. Предпосылки создания теории, её цели. Сущность и принципы "Теории администрации". Создание секторов, отделов и подразделений. Вклад Файоля в науку об управлении. Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук.

реферат , добавлен 14.04.2015


Общая характеристика изучения проблемы управления в работах Анри Файоля; основные концепции его административной доктрины. Рассмотрение элементов процесса управления, личных качеств руководителя и его функций. Применение менеджерских идей в практике.

курсовая работа , добавлен 01.03.2014


Специфика понятий управления и менеджмента; теоретический анализ системы функций менеджмента. Соотношение управления и менеджмента в организации. Аспекты функций менеджмента. Система функций менеджмента: планирование организации, мотивация, контроль.

контрольная работа , добавлен 18.02.2008


Принципы управления в концепции А. Файоля. Сущность реформирования системы управления России П. Столыпиным. Характерные черты и преимущества английской модели менеджмента. Сущность финской школы менеджмента и факторы успешной деятельности менеджеров.

контрольная работа , добавлен 11.07.2011


Понятие и функции менеджмента - процесса управления, который осуществляется посредством выполнения следующих функций: планирование, организация, координирование, мотивация, контроль и анализ. Значение человека в системе управления компанией ИКЕА.

реферат , добавлен 10.05.2016


Менеджмент как наука, искусство и практика управления. Возникновение и основные этапы (школы) развития научного менеджмента. Понятие и значение функций менеджмента. Общие и частные функции менеджмента. Понятие "конфликт" и причины его возникновения.

Считается французский горный инженер Анри Файоль, который внес огромный вклад в науку управления. Не случайно американцы называют А. Файоля отцом .

Анри Файлоль разработал общий подход к анализу деятельности администрации и сформулировал некоторые, строго обязательные принципы управления.

Принципы управления по А.Файолю

Группировка принципов Файоля

Структурные принципы

Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности.

Согласно Файолю, разделение и специализация труда — естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством специализации сокращается количество объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство использования индивидов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий более углубленно рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человеческого фактора.

Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам называется департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.

Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руководителя, что позволяет говорить о той или иной степени централизации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который координирует деятельность департаментов (отделов).

Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать послушания.

Естественный результат применения предыдущих четырех принципов — создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь — это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно, все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут должного уровня.

Принципы процесса

Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчиненными.

Справедливость руководителей рассматривается как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению своих задач. Принцип справедливости отражен и в справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит, что оплата труда и оклад должны соответствовать объему и качеству выполненной работы.

Принцип дисциплины относится к практике заключения стабильных соглашений между производственной организацией и ее наемными работниками. При этом должно предусматриваться применение санкций в случае невыполнения соглашений. Применение санкций должно осуществляться в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных интересов общим. Это означает, что в конфликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над интересами индивидуума.

Согласно принципу единства команд руководитель никогда не должен демонстрировать превосходство при общении с подчиненными или нарушать цепь команд. Считается, что любой исполнитель должен подчиняться только одному начальнику. Такая связь и взаимодействие учитываются при формировании организационных структур.

Принципы конечного результата

Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная деятельность организации должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие — инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.

Новым важным направлением в исследовании проблем организации и управления является научная разработка принципов организации административной деятельности. Иными словами, наряду с перестройкой на научную основу систем управления на уровне предприятия или цеха начинается исследование более общих принципов организации. Эта проблематика непосредственно связана с именем французского теоретика и практика Анри Файоля (1841-1925). Он традиционно считается самым выдающимся европейцем, внесшим значительный вклад в развитие «классической» школы, во все движение «За научное управление» в первой половине текущего века.

Подобно Тейлору, Анри Файоль был инженером, и притом инженером глубоко творческим, с разнообразными интересами и широкой эрудицией. Он издал ряд работ, в частности по борьбе с пожарами на угольных шахтах, а также по анализу геологической формации французских угольных месторождений. Но наибольшую известность Файоль приобрел именно на поприще административной деятельности. В течение 30 лет он был руководителем крупной французской горнодобывающей и металлургической компании «Комамбо» (Comambault), которая в момент его назначения на пост генерального управляющего (1888 г.) находилась на грани банкротства, а ко времени его отставки (1918 г.) стала одним из самых мощных, славящихся своими административными, техническими и научными кадрами французских концернов.

Во всех успехах, которых достигла руководимая им компания, Файоль неизменно видел результат последовательного и систематического применения в управлении ряда достаточно простых, но, как он был твердо убежден, максимально эффективных и повсеместно применимых принципов. Несомненной заслугой Файоля является постановка вопроса о необходимости выделения собственно управленческой деятельности в особый объект исследования. Следует, правда, отметить, что это исследование, итоги которого, по утверждению Файоля, применимы ко всем формам организации, основывается не столько на теоретических принципах (необходимость которых постоянно подчеркивал Тейлор), сколько на богатом личном опыте, приобретенном за многие годы административной работы. Тем не менее, как мы детальнее покажем в последующих разделах, сделанные Файолем широкие обобщения находят свое дальнейшее развитие не только в «классической теории», но и у многих современных авторов, таких, как, например, П. Дракер, Э. Дейл и другие.

Взгляды Файоля нашли свое отражение в ряде его докладов на инженерных конференциях в период 1900 -1908 гг. Его главный труд - «Общая и промышленная администрация» - появился в 1916 г. Эта книга была задумана как первая часть большой работы, в которой должны были быть подытожены личные наблюдения и опыт Файоля, а также рассмотрены «административные уроки» первой мировой войны. Однако вторая половина намеченного им широкоохватывающего исследования так и не была завершена. Другое весьма заметное произведение Файоля - «Административная теория государства» (выступление на второй Международной конференции по административной науке в Брюсселе). Выйдя в отставку, Файоль посвятил последние годы жизни организации французского Центра административных исследований (Comite National de l"Organisation Francaise) и пытался применить некоторые из своих идей для реорганизации общественной администрации Франции.

Современные исследователи справедливо обращают внимание на то обстоятельство, что Файоль, находясь на посту высшего руководителя в промышленности, смотрел на администрацию «сверху вниз», что давало ему более широкую перспективу в сравнении с Тейлором, который был в первую очередь техническим специалистом и которому, следовательно, приходилось взирать на высшее руководство «снизу вверх».

Видя в «организации» и специфический вид деятельности, и столь же своеобразную административную систему, Файоль был одним из первых, кто пытался разработать «общий подход» к администрации и сформулировать некоторые строго обязательные принципы административной теории. Он, в частности, выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации: предвидение, планирование, организация, координирование, контроль. При этом Файоль опять-таки первым перестал рассматривать управление как «исключительную привилегию», как «особую ответственность» только высшего руководства. Он, вопреки Тейлору, доказывал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в известной мере даже рабочие. Поэтому, чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.

Здесь необходимо хотя бы коротко остановиться на исходных общеметодологических установках Файоля. Для него, убежденного рационалиста позитивистского толка, процесс организации - это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, что, следовательно, порождает необходимость придать форму всей структуре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Такого рода целое Файоль именует «социальным организмом». Но он уверен, что этот «организм» можно сконструировать, «организовать» по-разному. Файоль разбирает все возможные варианты. Он начинает с простейшего предприятия с единственным его творцом, который сосредоточил в своих руках и управление, и исполнение. Затем он переходит к рассмотрению небольшого предприятия с несколькими работающими. Они получают распоряжение от главы предприятия, с которого снята большая часть «нагрузки» в исполнительной сфере. Далее число работающих увеличивается до 10, 20, 30 человек. На этом уровне «между главой предприятия и совокупностью рабочих или частью ее появляется посредствующее лицо - мастер».

Здесь, таким образом, начинает проявляться определенная закономерность: каждая новая группа рабочих вынуждает хозяев вводить еще одного мастера; наличие нескольких мастеров требует должности заведующего мастерской; наличие нескольких заведующих - должности начальника отдела и т.д., - пока не возникнет ситуация, когда глава предприятия вообще будет избавлен от исполнительских обязанностей (в традиционном их понимании, разумеется). При этом все больше возрастает роль возглавляемых им иерархических ступеней, причем каждый новый заведующий имеет обычно четыре-пять прямых подчиненных. А поскольку роль руководителя становится все трудней для отдельного человека, возникают необычные для прежних промышленных организаций должности - секретарей, консультантов и т.д.

Файоль рассматривает административную организацию как таковую на самом общем уровне, т.е. не ограничивает свои выводы только сферой производства, а подчеркивает универсальность основных принципов функционирования администрации. «Социальный организм какого бы ни было рода предприятий, - пишет он, - образуется точно так же, как социальный организм промышленных предприятий, так что на одной и той же ступени развития все социальные организмы сходны между собой». Он подчеркивает, что «...число иерархических ступеней в самых крупных предприятиях ограничено. Если бы каждую иерархическую ступень отмечали одной нашивкой галуна, то число нашивок у самых крупных руководителей в промышленности не превысило бы восьми или десяти, а у самых крупных государственных деятелей - десяти, двенадцати».

Все это совершенно логично с точки зрения файолевской концепции. Он уподобляет социальную организацию не только неживым механизмам, но и растительному миру: ветвящийся ствол дерева ассоциируется у него с административной иерархией; «деревья не растут до неба», и социальная организация имеет свои пределы; растительный сок дает жизнь ветвям, а в «социальной организации» некий «высший порядок» придает активность всем элементам. Так что Файоль прибегает к весьма распространенной в тогдашней социологии параллели между социальной организацией и живым организмом: роль человека в общественной структуре сравнивается с функцией клетки, административная деятельность сопоставляется с нервной системой и т.д.

Возвращаясь к конкретным положениям концепции Файоля, отметим, что административная деятельность составляет, по его мнению, лишь часть управления, представляющего собой значительно более широкую область. Управлять, утверждает Файоль, - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов.

Администрация образует лишь одну из шести основных функций, которые в совокупности своей составляют понятие «управление»:

1) техническая (технологическая) деятельность;

2) коммерческая деятельность (закупка, продажа и обмен);

3) финансовая деятельность (поиски капитала и эффективное его использование);

4) защитная деятельность (защита собственности и личности);

5) бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);

6) администрирование (которое воздействует только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния ни на материалы, ни на механизмы).

Но хотя Файоль определенно разграничивает управление и административную деятельность, вкладывая в понятие «администрация» значительно более узкое содержание, он все же нередко нарушает введенное им самим разграничение, используя этот термин и в более широком смысле, т. е. включая в него все указанные выше шесть функций и тем самым отождествляя его с управлением.

Файоль не рассматривал специально роли рабочего, что объясняется спецификой его подхода в целом, вычленяющего в социальной организации ее общее строение. Поэтому его занимал больше образ работника вообще, в особенности руководящего звена, который, как он настойчиво подчеркивал, должен обладать соответствующими способностями и волевыми чертами. Однако значение личностных качеств, согласно Файолю, заметно падает по мере снижения уровня, замещаясь качествами функциональными. Но и последние отнюдь не равномерно распределяются по различным категориям работников.

Файоль решительно выступил против сложившейся системы подготовки руководящих кадров для промышленности, доказывая, что административные способности нельзя развить посредством одной лишь инженерно-технической выучки, и подчеркивая необходимость включения в учебные планы инженерных вузов специальных курсов по администрированию. Он, однако, полагал, и в этом тоже нельзя с ним не согласиться, что не только инженерно-технические работники, но и каждый член общества нуждается в знании некоторых принципов административной работы и что эти сведения должны даваться на всех ступенях системы общего образования. Один из признаков «хорошей администрации» Файоль видел и в постоянной методической подготовке «всех сотрудников на всех уровнях». Впрочем, для администраторов высшего уровня он делал исключение: они должны быть обучающими, а не обучаемыми. У него нет даже тени намека на то, что дополнительная подготовка самих администраторов-учителей также принесла бы немалую пользу. Файоль был убежден, что недостатки в организации управления, отсутствие продуманной и стройной системы подготовки административных кадров в значительной мере объясняются отсутствием «административной теории», «административной науки» (la scince admistrative). Однако его подход к разработке этой теории был весьма непоследовательным. С одной стороны, он указывал, что теоретизирование, основывающееся на одном лишь личном опыте, приводит к «самой противоречивой практике под эгидой одних и тех же принципов». Он подчеркивал даже, что никакой личный опыт административной работы не может заменить «комплекса принципов, правил, методов, процедур, испытанных и проверенных совокупным опытом». С другой стороны, наряду с этой декларацией в защиту строго научного обоснования принципов административной деятельности, против субъективизма и ограниченного эмпиризма, Файоль пытался доказать, что создание административной науки должно быть не столько делом профессиональных ученых, сколько «личным теоретизированием» высших администраторов. В этой связи он высказывал сожаление по поводу того, что большинство высших управляющих, обладающих огромным опытом, не имеют, однако, «ни времени, ни охоты к литературной работе и большей частью заканчивают свой жизненный путь, не оставляя ни доктрины, ни учеников».

В чем же суть файолевской «административной теории»?

Основу ее образуют знаменитые 14 принципов, применимых, по мнению Файоля, ко всем без исключения сферам административной деятельности:

1) разделение труда;

2) власть;

3) дисциплина;

4) единство командования;

5) единство руководства;

6) подчинение индивидуальных интересов общему интересу;

7) вознаграждение;

8) централизация;

9) скалярная цепь (линия власти);

10) порядок;

11) равенство;

12) устойчивость должностей личного состава;

13) инициатива;

14) корпоративный дух.

Напомним, что, как отмечалось выше, Файоль относил к функции администрации пять важнейших элементов управления: предвидение, планирование, организацию, координирование, контроль. Все 14 принципов прямо связаны с каждым из этих элементов.

Файоль разъяснял, что в предлагаемых им принципах нет «никакого намека на жесткость», поскольку вообще в административных делах нет ничего абсолютного. Напротив, все принципы работы администрации должны быть гибкими, а их правильное применение к многообразным обстоятельствам и представляет собой искусство администрирования. Эта система принципов никогда не может быть завершена, напротив, она всегда остается открытой для дополнений, изменений, преобразований, основанных на все новом и новом опыте, его анализе, осмыслении, обобщении.

Но среди всех этих принципов Файоль выделял наиболее важные, прежде всего «единство командования» и «единство руководства». Это означает, что служащий должен получать приказы только от одного начальника, что для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель, должны быть «один руководитель и одна программа... Это - необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, - чудовище. Ему тяжело жить» 18 . «Двойное командование» может возникнуть лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями. Оно не только абсолютно излишне, но и крайне вредно. «Ни в одном из случаев не наблюдается приспособления социального организма к дуализму распорядительства».

Здесь со всей очевидностью выявляется различие взглядов Файоля и Тейлора на целесообразность получения рабочими инструкций от большого числа «функциональных мастеров». Файоль не отрицает необходимости подобного рода функциональной специализации в сфере административной деятельности и управления вообще. Более того, он полагает, что такая специализация вытекает из существа дела, и в частности из прогрессирующего усложнения процесса управления. Однако он утверждает, что эта специализация должна сочетаться с «единством командования». Таким образом, «функциональные мастера» являются как бы оперативными работниками в штабе командующего, ибо ни один высший руководитель не в состоянии без помощников справиться с возложенной на него административной нагрузкой. Единоначалие, следовательно, предполагает умелый подбор, всемерное использование помощников, которые в совокупности составляют «главный штаб», «группу людей, обладающих силой, компетентностью и временем...». Разумеется, это ни в малейшей мере не ограничивает власти начальника, так как «штабные специалисты» лишь тогда эффективно выполняют свои функции, когда «это помощь и подкрепление главе и в некотором роде расширение его личности».

Файоль придает «штабной» работе совершенно исключительное значение, считая, что кроме оказания помощи управляющим в переписке и прочих текущих делах, осуществления связи и контроля «штабные специалисты» призваны заниматься разработкой планов и внесением усовершенствований во все сферы деятельности. Но при этом сотрудники «штаба» должны быть освобождены от всякой ответственности за ведение дел, т.е. стоять в стороне от линейной системы управления. «Штаб» должен быть органом мышления, изучения, наблюдения, и главная его функция - подготовка под административным воздействием к будущему и выявление всех возможных усовершенствований.

Итак, «штаб» как орган начальника, обеспечивающий выполнение его распоряжений, - это, согласно Файолю, необходимое организационное выражение принципа авторитета. Наряду с линейной иерархией подчиненности вводится функциональная, «штабная» деятельность, которая является чем-то вроде эксперимента для высшего управленческого уровня и заключается в разработке необходимых рекомендаций и предложений.

Как видим, Файоль придает особое значение формальной организации, формальной структуре, определяющей ответственность различных звеньев и всю систему соподчиненности в иерархии управления. Но, опытный руководитель и тонкий психолог, он предостерегает от чрезмерного формализма, считая, что если уже необоснованный отход от «линии авторитета» является ошибкой, то еще большая опасность - вовремя ее не заметить и не исправить. Если неукоснительно соблюдать правила формальной организации, нередко возникает до нелепости длительный и сложный путь «движения вопросов». Файоль рассматривает это на типичном примере. Так, если необходима коммуникация между двумя подчиненными лицами, работающими в различных отделах, то формально они могут установить связь друг с другом, только послав сообщение вверх по длинной лестнице командования и ожидая, пока оно не спустится к своему адресату. Файоль иллюстрирует эту ситуацию следующим образом (рис. 1):

Е ---------------------- П Рис. 1. Структура иерархии

Ж Р управления

Представляется гораздо более разумным, чтобы Е и П воспользовались «переходным мостиком» между ними, нежели возлагать на А и на все остальные промежуточные звенья функции посредников. Это можно обеспечить без нарушений «линии авторитета», если непосредственные начальники, а именно Д и О , санкционируют подобную связь и будут в курсе достигнутого соглашения. Если между Е и П возникнут разногласия, вопрос передается на рассмотрение их начальникам. Отказ от использования «переходного мостика» Файоль объясняет двумя причинами: либо «туманностью» общей цели организации, вследствие чего каждое «подразделение» видит только свою собственную цель, пренебрегая связью с другими «подразделениями» и считаясь с «линией авторитета», либо тем, что сам авторитет А, находящийся на вершине пирамиды, не поощряет своих непосредственных подчиненных использовать между ними «переходные мостики».

Важное место во взглядах Файоля занимает концепция организационного планирования. Она имеет бесспорный приоритет при конкретной разработке планов деловой и производственной деятельности. Файоль рассматривает планирование как элементарное условие успешной организации управления. Указывая на трудности планирования в постоянно изменяющихся условиях капиталистического рынка, он подчеркивает, что именно эта сложная и крайне динамичная ситуация вызывает необходимость в детальном предвидении, в частности, для того, чтобы предотвратить или смягчить колебания. «Самая лучшая программа не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств, - пишет он, - но она отчасти их учитывает - подготавливает то оружие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятельствах».

Эта характеристика плана, рассчитанного не только на обычное, но и на неожиданное течение событий, быстрое изменение перспективы, условий, возможностей, несомненно, представляет большой научный интерес. План действительно должен исходить из представления не о повторении событий, уже имевших место, а из представления о возможных изменениях, как закономерных, так и случайных. Файоль описывает практику планирования в руководимой им компании, где общий план состоял из целого ряда «планов, именовавшихся прогнозами: ежемесячными, еженедельными, ежедневными, долгосрочными... Кроме того, имеются годичные, десятилетние, специальные прогнозы, и все это сливается в единую программу, которая служит в качестве ориентира для всего концерна». В учении Файоля понятия «план» и «прогноз» нередко совпадают, что неизбежно ведет к обеднению содержания планирования как многогранной деятельности, несводимой к одному лишь предвидению результатов. Правда, иногда он отмечает существенное различие между планированием и предвидением, подчеркивая, что, хотя план какой-либо организации должен непрерывно корректироваться, он представляет собой «закон, перед которым склоняются».

Дальнейшее развитие движения «За научное управление», существенно обогащенное вкладом Анри Файоля и его «административной теорией», происходило в двух основных направлениях. С одной стороны, развертывалась рационализация производства на техническом уровне. Многочисленные последователи Тейлора разрабатывали более совершенные методы изучения и организации трудовых процессов, занимались совершенствованием управления производством, подготовкой и обучением рабочих, мастеров и всего управленческого персонала и т.д. С другой стороны, активизировалось исследование общих проблем управления. Концепция Файоля стала одной из основ для теоретических построений, формулирующих исчерпывающие принципы организации управления и обосновывающих нормативные концепции формальной структуры управления.