Единоначалие (принцип управления). Принцип единоначалия

Принцип единоначалия

Единоначалие – это форма управления подразделением, предприятием, организацией одним должностным лицом, которое уполномочено единолично принимать все решения, обязательные для исполнения всеми участниками управляемой структуры, и которое несет персональную ответственность за результаты деятельности управляемой структуры.

Нет, и не может быть никакого двойного, а, тем более, тройного и прочее, подчинения, так как это создает неопределенность, которая, в конечном счете, приводит к хаосу и разрушению всей системы. Природа не терпит неопределенности.

Как только за какое-либо решение отвечает больше чем один человек, то решений может быть несколько, а по факту не реализовано ни одного, так как у исполнителей появляется выбор, причем, ответственность за результат этого выбора они не несут. Часто они выбирают то, что им проще реализовать, нисколько не заботясь о последствиях такого выбора.

Но и ответственные лица, одинаково влияющие на принятие конечных решений по одной и той же проблеме, так же не могут отвечать за результат, потому что непонятно какое именно решение будет реализовано и в каком объеме.

В природе принцип единоначалия соблюдается неукоснительно.
У многих видов животных существуют разнообразные формы объединений. У "общественных" животных всегда более сильное, или более решительное, агрессивное, более уверенно действующее животное подавляет более слабых – система доминирования. Поэтому поведение любого животного, входящего в состав объединения, зависит от его места в системе отношений доминирования, от его статуса. Система доминирования определяет всю структуру любого объединения животных. Без системы доминирования, представляющей собой систему согласования сталкивающихся стремлений к удовлетворению потребностей животных, входящих в объединение, сообщество таких животных не могло бы существовать.
В объединениях животных то и дело вспыхивают схватки вокруг тех или иных объектов. Результатом их нередко бывает изменение взаимного отношения столкнувшихся особей. В объединении, таким образом, может происходить и постоянно происходит изменение статуса отдельных его членов. Раз установившаяся в объединении система доминирования не остается неизменной, она все время перестраивается. Но, перестраиваясь, она всегда в нем существует.

Согласно ПРИНЦИПУ ЕДИНОНАЧАЛИЯ, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Или, по словам профессоров Кунца и 0"Доннела: “Чем более полным будет официальное отношение между индивидом и его единственным начальником, тем меньше возможность возникновения конфликта и тем больше чувство личной ответственности за результаты”.

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям, людям удается иногда обойти цепь команд даже в организациях типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. Анри Файоль включил его в свои 14 принципов организации. Поэтому большинство организаций пытаются его применять.

ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение “Я это сделаю лучше”. Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения, даже если оно истинно, хотя чаще всего нет. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. Таким образом, упорствуя в желании самим делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии, выполнять свои обязанности по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом геле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ. Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем призвании сто важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, - вот главные примеры. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать своя страхи и подняться над ними.

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. (Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры.) Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности.

Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Принцип целенаправленности

ПРОЦЕССУАЛЬНО-АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

Суть этого принципа заключается в том, что каждое управленческое действие должно быть целенаправленным, то есть иметь ясную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды управления, от управления деятельностью отдельного человека или группой людей до государственного управления.

Проблема видения цели и умения определять приоритеты в деятельности является актуальной не только в практике управления, но и в жизни любого человека. Не случайно говорят, что человек, не имеющий в жизни собственных целей, живет для осуществления целей других людей. Однако руководитель обязан отчетливо представлять цель, потому что он по определению «побуждает подчиненных к активному поведению и деятельности

по достижению поставленной цели». Если человек не знает цели и тех результатов, которых можно ожидать от деятельности, любая акция, любой поступок могут привести к непредсказуемым и, возможно, конфликтным или разрушительным последствиям. Поэтому функция целеполагания стоит на первом месте в перечне управленческих функций, а принцип целенаправленности управления по праву признается одним из первостепенных в

деятельности руководителя.

Конечно же, в организационном, а тем более в государственном управлении наряду со стратегическими целями постоянно решается комплекс взаимосвязанных вспомогательных задач, подчиненных тактическим целям. Поэтому руководителю необходимо уметь определять приоритеты в выборе тактических целей, устанавливать их очередность и правильно выбирать методы решения, не теряя при этом из поля зрения главную стратегическую цель. В этом проявляется искусство управления.

Этот принцип необходим в обеспечении управляемости организации, коллектива и сотрудников. В кибернетике доказано, что чем больше центров управления любой системы, тем меньше предсказуемость, а соответственно, и управляемость этой системы. А управленческая практика показывает, что чем больше у подчиненного начальников, тем меньше эффективность его работы, как, собственно, меньше и ответственность этих начальников за их управленческие действия.

Принцип единоначалия устанавливает, что полномочия руководства компании, организации, подразделения и т. д. концентрируются в руках конкретного лица - руководителя, который несет ответственность за свои управленческие решения и действия. При этом каждый работник непосредственно подчинен только одному руководителю и должен получать

распоряжения и исполнять указания своего непосредственного руководителя. Это дает руководителю возможность устанавливать и контролировать очередность в решении сотрудниками комплекса задач, определяя первоочередную и второстепенные задачи.

Принцип единоначалия повышает эффективность управления и

ответственность каждого конкретного руководителя на любом управленческом уровне за собственные управленческие решения и конечный результат, не давая ему возможность разделять эту ответственность с другими руководителями, например, объясняя неуспешность выполнения сотрудником поставленной задачи сторонним управленческим вмешательством.

Следует отметить, что принцип единоначалия не исключает коллегиальности в обсуждении проектов решений, а устанавливает, что в последующем именно руководитель, принимающий (утверждающий) эти решения, несет персональную за них ответственность.

(англ. one-man management, unity of command; нем. Einzelleitung)

1. Единоличное управление, единовластие.

2. Наделение командира (начальника) всей полнотой распорядительной власти по отношению к подчиненным и возложении на него персональной ответственности перед государством за все стороны жизни и деятельности (воинской части, подразделения и каждого военнослужащего).

3. Один из важнейших принципов управления производством, заключающийся в предоставлении руководителям различных звеньев народного хозяйства такой полноты прав в принятии решений, которая необходима для выполнения возложенных на них обязанностей, и в установлении персональной ответственности работников за порученное им дело.

4. Один из принципов строительства вооружённых сил и других милитаризованных структур (федеральная служба безопасности, внешняя разведка, федеральная пограничная служба и пограничные войска, органы внутренних дел и внутренние войска и т.п.), руководства ими и взаимоотношений между военнослужащими.

5. Один из принципов управления, заключающийся в единоличной ответственности за процесс принятия и реализации решений, что требует полного подчинения работников в производственном процессе воле одного руководителя при его личной ответственности за порученное дело.

6. Организационная форма руководства в государственном управлении, при которой во главе органа управления, подразделения, учреждения или организации стоит одно должностное лицо, управомоченное единолично принимать юридически обязательные акты управления.

7. Организация управления, при которой глава фирмы, компании, организации правомочен принимать юридически обязательные решения для всех работников, занятых в данной фирме или организации.

8. Подход в управлении, согласно которому руководитель лично принимает окончательное решение и несет за него персональную ответственность.

9. Принцип военного строительства и централизованного руководства армией и флотом, заключающийся в наделении командира (начальника) всей полнотой распорядительной власти и правами по отношению к подчиненным, в возложении на него персональной ответственности за все стороны жизни и деятельности войск (сил флота).

10. (Принцип (управления), означающий) предоставление руководителю какого-либо органа, учреждения, предприятия полномочий, необходимых для выполнения его функций, а также установление его персональной ответственности за результаты работы.

11. Принцип управления, означающий предоставление руководителю предприятия, учреждения, организации преимущественного права в принятии управленческих решений с возложением на руководителя единоличной ответственности.

12. Принцип управления, представляющий руководителю широкие полномочия, необходимые для успешного выполнения его функций, и устанавливающий его персональную ответственность за результаты работы.

13. Условие правильной организации управления, предполагающее разработку и принятие руководителем решения без согласования и обсуждения его в коллективе или с отдельными лицами.

14. Форма организации управления, при которой во главе органа управления предприятия, учреждения или организации стоит одно лицо, правомочное принимать юридически обязательные решения.

15. Форма организации управления, при которой глава органа управления предприятия, учреждения или организации (фирмы, компании) (его структурного подразделения) имеет право принимать решения, юридически обязательные для всех подчинённый работников .

Пояснения:
Для Единоначалия характерны следующие признаки:
- единоличный характер принятия управленческого решения;
- личная ответственность руководителя за реализацию принятых решений;
- осуществление последовательного и постоянного контроля за их реализацией;
- преимущественная ориентация на фиксированную систему должностных прав и обязанностей подчиненных;
- преимущественно вертикальные потоки управленческой информации: от руководителя к подчиненным (управляющая), от подчиненных к руководителю (информационно-содержательная).

Единоначалие предполагает всемерное укрепление дисциплины, строгое соблюдение законности в хозяйственных отношениях, повышение ответственности каждого руководителя за своевременное выполнение планов и заданий, за качество продукции, за бережное и разумное использование производственных ресурсов.

Единоначалие выражается в праве командира (начальника), исходя из всесторонней оценки обстановки, единолично принимать решения, отдавать соответствующие приказы и обеспечивать их выполнение в строгом соответствии с требованиями законов и воинских уставов.
Подчиненный обязан беспрекословно выполнять приказы начальства. Обсуждение приказа не допускается, а неповиновение или другое неисполнение приказа, повлекшее за собой вредные последствия, является преступлением против военной службы.
Осуществление Единоначалия требует от каждого руководителя достаточных знаний, которые дали бы ему возможность квалифицированно принимать решения по тем или иным вопросам. Он должен знать работу руководимого им участка, его технику, технологию, организацию; уметь организовать коллектив и сделать каждого работника активным участником выполнения поставленной задачи; хорошо ориентироваться в вопросах экономики, права, социологии, психологии. При этом руководитель опирается на широкий круг специалистов, на опыт передовых рабочих, которые помогают ему обеспечить должное руководство.

Служебная деятельность командира-единоначальника реализуется в следующих правовых формах:
- издание приказов и иных правовых актов;
- назначение административных расследований и дознаний;
- привлечение подчиненных к дисциплинарной и материальной ответственности;
- утверждение распорядка дня и регламента служебного времени военнослужащих, проходящих военную службу по контракту и др.

Единоначалие способствует повышению действенности управления, своевременному выполнению плановых заданий, экономному использованию имеющихся материальных и трудовых ресурсов, оперативному принятию управленческих решений в ситуациях дефицита времени, повышает персональную ответственность руководителей. В условиях войны Единоначалие представляет собой наиболее оперативный и эффективный метод управления войсками (силами), обеспечивающий наилучшее использование возможностей воинов, единство их действий, проверку исполнения приказов.

Последовательное соблюдение принципа Единоначалия является основным способом предупреждения конфликтов по вертикали.

На основе Единоначалия строится деятельность министерств, иных федеральных органов исполнительной власти, федеральных служб.

Командовать парадом буду я!
Вассал моего вассала не мой вассал.
Основной принцип единоначалия.

Не хорошо многовластье:
один да будет властитель.
Аристотель

Написать эту лекцию меня побудили несколько случаев из моей практики.

Первый случай такой. Провожу тренинг по эффективному управлению для Директоров одной устойчивой, давно работающей оптовой компании. Разбираем структуру. Выясняем, что юрист подчиняется Генеральному Директору. Задаю вопрос, ставит ли Генеральный Директор задачи этому юристу. Выясняется, что нет. Задаемся вопросом, а кто же озадачивает юриста? Все? Никто? Ответа на вопрос не находим. Решаем, что, видимо, юрист сам определяет свою нагрузку.

Второй случай из опыта работы. В одной крупной компании, где я работал, первый руководитель решил, что директора региональных представительств подчиняются лично ему. Это 14 человек. При этом создается подразделение, с которого требуют результатов работы этих представительств, но не делегируют полномочия. Результат - подразделение не справилось с работой.

Следующее - это не пример, это тенденция. Во многих предприятиях на уровне высшего руководства принято принимать коллективные решения. Ничего в этом плохого нет, если дело ограничивается только выявлением наиболее частого мнения. Тем более, мнение коллег надо выслушивать. Но стоит помнить, что не может быть коллективной ответственности. За результаты работы коллективному решению отвечает в любом случае лично тот руководитель, чьи подчиненные должны его реализовывать. В этом отношении принцип: "Мы тут посовещались, и я решил" достаточно привлекателен и эффективен 29 . Однако, с точки зрения защиты первого руководителя от справедливых вопросов владельцев или совета директоров, метод групповой безответственности весьма интересен.

Кроме того, существует ряд иллюзий по поводу групповых решений. Считается, что они творческие или более верные. Однако социальные психологи давно доказали, что в группе генерируется меньше творческих решений, чем в одиночку; что группа склонна принимать более рискованные решения, так как есть групповая ответственность; существует эффект «социального тунеядства», когда в группе люди прилагают меньше усилий для достижения цели, чем в одиночку, так как можно переложить работу на других. Вот и подумайте на счет групповых решений.

Вот у меня и появилась потребность разобраться, что же происходит.

А происходит, наверное, вот что. В вышеприведенных ситуациях нарушен один из основных принципов управления - принцип ЕДИНОНАЧАЛИЯ .

Почему и как это происходит? Ответов может быть множество. Попробую сделать пару предположений. Первое. У нас так сильно ругали и ругают командную экономику, что решили, что можно пренебрегать и правилами управления. Но ведь ругают командную ЭКОНОМИКУ (что-то в размерах страны, ну, по крайней мере, индустрии) , а не принципы управления отдельным предприятием или подразделением. Второе. Многих наших руководителей никогда не учили управлять. Вот они и изобретают велосипед, причем методом проб и ошибок.

Что ж это такое единоначалие, и как оно работает? Что-то я помню из своего военно-медицинского образования, но этого мало. Начинаю искать в литературе и Интернете. Нахожу, но что-то не то, мало и непонятно. Давайте почитаем мои находки.

Большая Советская Энциклопедия может быть хорошим источником, ведь писалась-то в советские времена. Читаем: «Единоначалие , один из важнейших принципов управления, … заключающийся в предоставлении руководителям различных звеньев … такой полноты прав в принятии решений, которая необходима для выполнения возложенных на них обязанностей, и в установлении персональной ответственности работников за порученное им дело » 30 . А дальше идет сплошная политика. Маловато. Словарь Ожегова, то же самое. Энциклопедический словарь - без прогресса.

Смотрим учебники по менеджменту. Опять без результатов.

Идем в Интернет. Просмотрел более 100 сайтов. Принципов единоначалия не нашел. Единственная находка - в цитате из газеты «Монархист» № 41-42 от 2001 г., статья «О пользе единоначалия»: «Президент фирмы, создавая систему управления, пришел к заключению о том, что оптимальный её вариант описан в Уставе Внутренней Службы Вооруженных Сил. Причина: коммерческая фирма в конкурентной среде - что полк в бою. Нужна максимальная гибкость и оперативность управления, недостижимая при «парламентских» методах (решения принимаются большинством членов Правления, и т.д. и т. п.). А мнения квалифицированных экспертов могут быть получены и без того, чтобы эти эксперты становились судьями исполнительного директора, главы фирмы. Для этого даже в армии существуют эффективные механизмы. Известно, например, правило, существовавшее в Императорском флоте: в кают-компании слово предоставлялось сначала самым младшим офицерам, и только последним говорил командир корабля. Таким образом, он не давил авторитетом на подчиненных, да и сам не «подставлялся» необоснованными высказываниями».

По поводу Устава я знал и сам, обучили за восемь лет службы. Да и в самом деле, Устав - это хороший учебник управления большими массами людей в экстренных ситуациях. Но и в Уставе правила единоначалия прямо не изложены, хотя можно кое-что найти. Так что предлагаю свою редакцию основ и принципов единоначалия, собранную из того, чему учили, до чего дошел сам, что нашел в Уставе и что подсказали мне руководители, которых я обучал.

Основы единоначалия

• Начальник принимает решения единолично, групповых решений не бывает. Хотя можно советоваться с кем угодно.
• Начальник всегда один, и только один. У одного человека не может быть двух начальников.

• Начальник всегда на месте (в пределах возможности принять решение). Если конкретный человек - менеджер находится за пределами такой возможности, то его заместитель или лицо, назначенное преемником, заранее автоматически принимает на себя все его полномочия и права. Дополнительных согласований не требуется. Перехват управления всегда осуществляется вниз по линии управления. Это обеспечивает непрерывность, преемственность и последовательность в управлении.

При этом совмещение должностей не допускается, так как при существенной служебной нагрузке по одной должности руководитель при совмещении не сможет выполнять задачи двух должностей.

Принципы единоначалия

1. Менеджеры, которым сотрудник подчинен по организационной структуре, называются прямыми начальниками . Ближайший к сотруднику начальник является непосредственным начальником сотрудника.

Это еще не принципы, это определения. Но они очень важны для понимания собственно принципов, изложенных ниже.

2. Непосредственный начальник несет полную личную ответственность за результаты работы подчиненных сотрудников и подразделений (в том числе и подчиненных нижестоящих руководителей).

А это уже важно. Делегировать ответственность нельзя, как нельзя назначить человека счастливым или влюбленным. Ответственность - это внутреннее состояние человека, его отношение к работе, чувство. Человек может принять ее на себя сам или не принять. Начальник самим фактом принятия должности демонстрирует готовность принять и ответственность.

Этот принцип исключает коллективную (без)ответственность.

3. Указания и инструкции отдаются подчиненному, как правило, только непосредственным начальником .

Если мы пренебрегаем этой нормой, то мы разрушаем власть нижестоящих руководителей над своими подчиненными, как и разрушаем их ответственность за результаты работы этих подчиненных. Можно привести пример из тренинга с уже упомянутой оптовой фирмы. При разборе системы управления мы выяснили, что одна из бухгалтеров работает непосредственно по задачам Генерального Директора и докладывает ему. На мой вопрос, легко ли управлять этим бухгалтером, Финансовый Директор фирмы призналась в значительных трудностях.

4. Указания через третьих лиц, как правило, не отдаются. При необходимости это делается в письменном виде.

Иначе не понятно, кто именно отдает указания, начальник или посыльный. Да и искажения, вероятнее всего, будут.

5. Указания руководителям не отдаются через их подчиненных.

Нарушение этого принципа разрушает субординацию, а значит, и власть в организации.

6. Руководитель (прямой) непосредственного начальника отдает указания сотруднику только в нетерпящих отлагательства случаях. Подчиненный, получивший указания от прямого начальника, обязан сообщить отдающему указание о характере исполняемой работы и только после подтверждения приступить к выполнению новой задачи. При этом он обязан доложить об этом непосредственному начальнику.

Действительно, бывают случаи, когда прямые начальники должны дать указания. Но это однозначно - исключение. Однако старшие начальники могу и не знать всех деталей распределения обязанностей в подчиненных подразделениях, поэтому подчиненный и обязан сообщить о своих обязанностях. А лучше сделать иначе: ничего дурного не будет в том, если начальник спросит об обязанностях сотрудника. Получив указание, сотрудник сообщает о нем своему непосредственному начальнику. Непосредственный начальник должен контролировать ситуацию, а при необходимости и перераспределить обязанности между своими подчиненными в связи с новой задачей.

Мне приходилось внедрять последнюю часть этого принципа для своих подчиненных. Это было нелегко. Сотрудники, получив указания от прямого (но не непосредственного) начальника, приобретают с этим указанием и часть власти начальника, отдавшего указание. Теперь у них есть некоторая возможность манипулировать непосредственным начальником. И многие сотрудники пользуются этой возможностью. Чтобы этот принцип действовал полностью, необходимы усилия всех руководителей.

7. Указания, которые отдаются подчиненному, должны находится в пределах его/ее компетенции, полномочий или в пределах должностной инструкции.

Несоблюдение этого принципа приводит к неисполнению задач или к демотивации сотрудников, или и к тому, и другому.

8. Непосредственный начальник имеет право поощрять и наказывать сотрудника в объеме своих полномочий, а также ходатайствовать перед прямыми начальниками о поощрении и наказании сотрудников властью старшего начальника. Поощрения и наказания сотрудников властью прямого начальника, как правило, не осуществляются без ходатайства непосредственного начальника.

Этот принцип обеспечивает непосредственных начальников одним из видов власти (власть поощрять и наказывать); а следовательно, обеспечивает возможность управлять.

9. Прямой начальник, отдавший распоряжение сотруднику, обязан поставить об этом в известность непосредственного начальника.

Непосредственный начальник должен быть уверен, что задача, выполняемая сотрудником, не является его самодеятельностью. А то может получиться, как в анекдоте: «… жене сказал, что пошел к любовнице. Любовнице, что пошел к жене. А сам в библиотеку, учиться…».

10. Другие непрямые начальники не имеют права отдавать указания или обращаться с просьбами к неподчиненным им напрямую сотрудникам. Они имеют право требовать от сотрудника исполнения наиболее общих правил и норм, принятых в организации. При необходимости поощрить или взыскать с непрямого подчиненного начальники должны обращаться с ходатайством к прямым начальникам. Сотрудникам запрещается исполнять указания и просьбы непрямых начальников.

Этот принцип обеспечивает единство управления в организации и исключает растерянность сотрудника при исполнении работы. Кроме того, он обеспечивает властью непосредственного и прямых начальников.

Обсуждать, конечно, можно, только в кругу лиц, которых это касается. Иначе опять разрушается система уважения к руководителям и далее система власти.

12. В тех случаях, когда одному начальнику необходимо, чтобы прямой подчиненный другого начальника исполнил какую-либо задачу, ему необходимо получить на это согласие прямого начальника этого сотрудника. При этом он имеет право обратиться за согласием только к начальнику, находящемуся на том же уровне в структуре организации или выше. Прямой начальник при этом ставит непосредственного начальника в известность о новых задачах сотрудника.

Обращение непрямого начальника к прямому, стоящему ниже в иерархии организации, может носить элементы давления или восприниматься так. Следовательно, такое обращение может снизить эффективность подразделения и всей организации.

13. Сотрудник не имеет права обращаться по служебным вопросам к прямому начальнику без разрешения непосредственного . Иначе сотрудники с удовольствием ведут политические игры, пытаясь стать равными своему непосредственному начальнику.

14. После беседы с прямым начальником, даже если прямой начальник был ее инициатором, подчиненный обязан доложить о ее содержании непосредственному начальнику . Опять это делается для избежания политических игр сотрудников в борьбе за власть и влияние.

15. По личным вопросам сотрудник, как правило, обращается к непосредственному начальнику. Сотрудник имеет право обратиться по личным вопросам к любому начальнику (прямому или непрямому).

Смысл этого положения в том, что нет необходимости перегружать более серьезных начальников, если вопрос можно решить на нижних уровнях.

16. Если сотрудник считает, что с ним обошлись несправедливо, он имеет право подать жалобу. Жалоба, как правило, подается непосредственному начальнику. На непосредственного и других начальников жалоба подается следующему за ним прямому начальнику.

Если не вводить это правило, то множество жалоб приходят первому руководителю. И он вместо управления занимается разбором всех жалоб. «Его» жалобы - это жалобы не его непосредственных подчиненных.

17. Отменить указание прямого начальника может только он сам или его прямой начальник . Вряд ли этот пункт требует комментариев.

Если вы внимательно прочитали принципы, то согласитесь с тем, что в больших организациях невозможно их исполнять без четких должностных инструкций или хотя бы инструкций в части управления. Однако в небольших предприятиях эти принципы могут вводиться на уровне неписаных норм и правил. При этом все руководители организации на всех уровнях должны их придерживаться и требовать их исполнения от своих подчиненных.

Искушенный читатель, почитав вышеизложенные принципы, может возразить, что существуют матричные организационные структуры, в которых, по определению, есть руководители, которые подчиняются двум начальникам.

Да, такие структуры существуют, и именно двойное подчинение является основным их недостатком, впрочем, при массе достоинств. Для минимизации этого недостатка должностные инструкции начальников, которым подчиняется один нижестоящий руководитель, прописываются настолько тщательно, что они просто не могут давать противоречащих друг другу указаний. Но и при этом подчиненный этих двух руководителей время от времени будет ощущать себя «слугой двух господ». Поэтому, если вы применяете матричную структуру у себя, позаботьтесь о единстве управления.

Надеюсь, что прочитанное вами в этой лекции даст вам пищу для размышлений о том, как можно выстраивать систему управления в вашей организации. И если вы руководитель, то это ваша ответственность - принять или не принимать предлагаемые принципы. Или, может быть, вам понадобиться их модернизировать так, как именно вам это подходит. Правил тут нет, а ответственность есть.