Дерево целей: пример составления. Дерево целей организации на примере компании Apple

РУСАЛ образован в 2000 г. Итог первой пятилетки: РУСАЛ - один из лидеров мировой алюминиевой отрасли. Сегодня РУСАЛ вышел на новый этап развития и поставил перед собой цель: стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире. Достижение этой цели в РУСАЛе связывают с переходом к новой философии в деятельности - бережливому производству и построением собственной производственной системы.

Бережливое производство (Lean Manufacturing) - "философия производства, в основе которой лежит сокращение времени между получением заказа и его отгрузкой путем уменьшения потерь". Автор этого определения - Джон Шук (John Shook) - директор программы японских технологий в Мичиганском университете и первый американец среди менеджеров компании Toyota в Японии. Одной из главных ее задач является изменение мышления людей, культуры производства и отношения к работе каждого сотрудника. Основной упор при этом делается на максимальном использовании опыта и навыков персонала и на привлечении работников к улучшению текущей ситуации через подачу предложений по усовершенствованию.

В РУСАЛе выражением философии бережливого производства стала "РУСАЛ бизнес-система". РБС - это система создания и поиска, отбора и внедрения лучших практик, формирования базы знаний, которые позволят компании достичь стратегических целей, поддержать ее долгосрочный рост и высокий уровень конкурентоспособности. В работе над "РУСАЛ бизнес-системой", ставшей приоритетным направлением для компании, команда топ-менеджеров пришла к пониманию того, что эффективную систему управления бизнесом нельзя купить, скопировать, создать руками даже самых профессиональных консультантов. Ее можно построить только самим, учитывая специфику бизнеса, его окружение, культуру, людей, их знания, опыт и потенциал. Такая задача встала перед РУСАЛом в 2003 г.

Два года внедрения системы управления производством дали возможность получить первые результаты, оценить преимущества, осмыслить цели, масштаб и перспективы развития. В рамках РБС было выделено два глобальных направления.

Во-первых, производственная система РУСАЛа, внедрение которой уже ведется на предприятиях компании. Управление и координацию процесса по ее внедрению с июля 2005 г. осуществляет специально созданная дирекция по внедрению РБС, промышленной безопасности и экологии.

Вторым направлением стала система управления компанией, разработка которой началась в центральной компании и дивизионах в ноябре 2005 г. в рамках проекта "Эффективная система управления компанией".

Производственная система РУСАЛа

Идея проекта родилась из изучения лучших в мире практик по управлению компаниями, в рамках которых бизнес-системы принесли ощутимые результаты. В РУСАЛе пришли к заключению, что самым удачным был опыт внедрения системы в таких компаниях, как Toyota и General Electric. Причем наиболее интересным, сбалансированным и схожим с РУСАЛом по целям и подходу оказался опыт Toyota. Как известно, у нее самые высокие темпы развития за последние десятилетия и самая высокая рентабельность в отрасли: Toyota опережает по объему прибыли мировых лидеров по производству автомобилей и долгие годы остается лидером по удовлетворению требований клиентов.

Сегодня в РУСАЛе 28 бизнес-единиц, внедряющих систему. Это группы, которые на производственных участках пытаются в режиме эксперимента отработать изменения, повышающие эффективность управления. В состав этих групп входят около 2000 человек. В начале октября 2005 г. Компания собрала всех активных участников проекта в Саяногорске, где они обменялись впечатлениями, обсудили результаты, которых добились за два года. Надо признать, что те зерна, которые были посеяны, дали очень хорошие всходы, учитывая, что РУСАЛ пока находится на стадии наработки хаотичного неформализованного знания.

Что же касается итогов, то только по такому направлению проекта, как "Оптимизация контрольных операций на алюминиевых заводах компании" (входящей в состав программы "Внутризаводская логистика"), в марте-июле 2005 г. на КрАЗе, БрАЗе, НкАЗе и САЗе в результате введения новых регламентов, отражающих оптимальные схемы контроля качества, общее число регламентированных анализов снижено на 9%, а общее число регламентированных анализов при входном контроле - в 3,5 раза. Сокращение же прямых затрат суммарно по заводам составило 6,7 млн. руб.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

стратегия производство среда предприятие

Введение

1. Анализ внешней среды организации

2. Анализ внутренней среды организации

3.Миссия.Стратегические цели. Выбор стратегии

4. Обоснование эффективности предлагаемого проекта

5. Предложения по реализации проекта

Заключение

Список литературы

Введение

Российская металлургическая отрасль промышленности, вторая отрасль в стране после топливно-энергетического комплекса по наполнению федерального бюджета и ведущая по внесению вклада в валютные поступления страны, постоянно продолжает находиться в центре внимания государственных и общественных структур, всевозможных аналитических и прогнозных центров, и средств массовой информации

Алюминиевая промышленность является стратегически важной отраслью экономики России. Конструкционные материалы на основе алюминия широко используются в оборонной промышленности, автомобилестроении, авиации, строительстве и электротехнике, в производстве бытовых, пищевых и медицинских товаров

Поэтому разработка стратегии по развитию производства компании РУСАЛ, которая входит в тройку мировых лидеров по производству первичного алюминия является актуальной.. На долю РУСАЛа приходится 75 % российского первичного алюминия и 10% мирового. РУСАЛ -- вертикально-интегрированная компания, на предприятиях которой осуществляется полный цикл: от добычи и переработки сырья до производства первичного алюминия, полуфабрикатов и продукции высокого передела.

В ходе выполнения данной работы мною была поставлена цель разработать стратегию развития производства и доказать его эффективность.

Для этого были решены следующие задачи:

Проанализирована внешняя среда организации;

Проанализирована внутренняя среда организации;

Выявлена миссия и стратегические цели организации;

Обоснована эффективность предлагаемого проекта;

Сделаны предложения по реализации проекта.

1. Анализ внешней среды организации

Анализ внешней среды организации целесообразно начинать с анализа тенденций развития именно металлургической промышленности

Российская металлургическая отрасль промышленности, вторая отрасль в стране после топливно-энергетического комплекса по наполнению федерального бюджета и ведущая по внесению вклада в валютные поступления страны, постоянно продолжает находиться в центре внимания государственных и общественных структур, всевозможных аналитических и прогнозных центров, и средств массовой информации. От работы металлургических предприятий во многом зависит социально-экономическое развитие как страны в целом, так и регионов. Кроме того, продукция российской металлургии по-прежнему остается одной из крупнейших составляющих мирового рынка металлопродукции. Доля металлургии в промышленном производстве России составляет 19,3%, в то время как ее доля в основных фондах промышленности страны составляет 11,1%, в численности - 9,3%. Доля в экспорте - около 18%, то есть отрасль находится на втором месте после топливо - энергетического комплекса. Доля сальдированного финансового результата отрасли составляет 40,4% от общего по промышленности, что не немного меньше чем у ТЭКа (42%). Металлургия страны в настоящее время отличается высокой степенью концентрации производства, около 90% продукции черной металлургии производится шестью крупными металлургическими компаниями, цветной металлургии - пятью. Российская металлургия характеризуется высокими производственными показателями в мировом производстве - 4 место в мире по производству стали (после Китая, Японии и США). По экспорту металлопродукции российская металлургия занимает 2 место в мире. По производству никеля Россия занимает первое место, по производству и экспорту алюминия - 2 место. Алюминиевая промышленность является стратегически важной отраслью экономики России. Конструкционные материалы на основе алюминия широко используются в оборонной промышленности, автомобилестроении, авиации, строительстве и электротехнике, в производстве бытовых, пищевых и медицинских товаров. Алюминий - металл высоких технологий, металл будущего, на его основе создаются новые материалы и новая техника, которые радикально и благоприятно изменяют условия жизнеобеспечения человека и способствуют решению глобальных мировых проблем - энергосбережения и экологической безопасности.

Россия является крупнейшим производителем алюминия в мире (вторым после Китая) и самым крупным экспортером этого металла.

В тяжелых условиях перехода России на рыночные методы хозяйствования акционеры и менеджеры алюминиевых предприятий смогли успешно воспользоваться преимуществами разгосударствления экономики, сохранив квалифицированные кадры, рабочие места, а также лучшие традиции трудовых коллективов.

Предприятия не только не снизили, но и превзошли основные показатели производства, достигнутые в лучшие годы плановой экономики.

Объем производства алюминия вырос в 2003 году к уровню 1990 году на 19%, а к уровню 1994 года (экстремальному минимуму) - на 30%, выпуск глинозема увеличился, соответственно, на 5% и на 64%. Алюминиевый бизнес ежегодно привлекает в страну валютных ресурсов в объеме 3-4 миллиардов долларов США.

Позитивную динамику имеют и качественные показатели: материальные затраты на производство и качество выпускаемой продукции. И, что особенно важно для производства алюминия, значительно сокращен удельный расход электроэнергии (с16159 кВт·ч/т в 1990 г. до 15344 кВт·ч/т в 2003 г.).

Позитивные количественные и качественные изменения в российской алюминиевой промышленности начались в 1995 - 1997 годы. Как раз тогда, когда начали формироваться вертикально интегрированные компании.

Процесс интеграции российского алюминиевого бизнеса хорошо вписывается в общий процесс глобализации мировой экономики, что повышает конкурентоспособность отечественного алюминия. Компания «Русский алюминий» и Сибирско-Уральская алюминиевая компания являются крупнейшими мировыми производителями и экспортерами алюминия. По производству первичного металла «РУСАЛ» занимает второе место в мире и по своей структуре является транснациональной компанией, в ее состав входит несколько зарубежных предприятий.

Наметившийся вселяет уверенность в том, что данный сектор экономики обладает огромными перспективами и будет являться приоритетным для России на протяжении ближайших пяти лет. Тем более, что программы реконструкции производств объявили практически все предприятия, что нашло поддержку, как среди финансистов, так и на государственном уровне.

Все вышеперечисленные факторы оказывают положительное влияние на дальнейшее развитие компании ОАО «РУСАЛ».

Негативное косвенное влияние на компанию могут иметь такие факторы, как:

· большие затраты на электроэнергию, доля которой в себестоимости алюминия составляет от 20 до 35%; высокая транспортная составляющая себестоимости алюминия;

· географической удаленность от источников сырья и районов потребления(на этом теряется более 250 долларов на каждой тонне алюминия; рост транспортных тарифов оказывается для них особенно болезненным;

· ограниченность российской алюминиевой промышленности в обеспечении сырьем, как следствие увеличение себестоимости из-за закупки сырья за рубежом;

· высокие цены на глинозем на мировом рынке, отличающиеся довольно большой нестабильностью, что ставит в прямую зависимость доходы отечественных предприятий от колебаний цен на это сырье;

Для оценки благоприятных и неблагоприятных факторов среды косвенного воздействия составляются соответственно матрицы благоприятных факторов макросреды (табл. 1) и неблагоприятных факторов макросреды (табл.2).

Таблица 1. Матрица благоприятных для организации факторов макросреды

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что косвенное воздействие макросреды (внешней среды) на деятельность организации скорее носит позитивный характер, нежели негативный. Перечисленные в табл. 1 факторы внешней среды дают возможность для дальнейшего успешного развития организации. Однако не стоит забывать также и о неблагоприятных факторах макросреды, которые при определенных условиях могут стать достаточно опасными.

Таблица 2. Матрица неблагоприятных для организации факторов макросреды

Следующим этапом анализа внешней среды является проведение отраслевого анализы, т.е. того сегмента промышленности, в котором производятся алюминиевые банки. Результаты отраслевого анализа приведены в табл. 3.

Таблица 3.Отраслевой анализ

По данным таблицы можно сделать следующие выводы: металлургическая отрасль по-прежнему остается одной из ведущих отраслей России, является второй отраслью в стране после топливно-энергетического комплекса по наполнению федерального бюджета и ведущаей по внесению вклада в валютные поступления страны, Отрасль является базой для внедрения инноваций, реализации новаторских идей в соответствии с тенденцией совершенствования технологий, модернизации производства, получивших широкое распространение у зарубежных производителей. Относительная доходность отрасли - 15-20%.

В отрасли имеют значение благоприятные и неблагоприятные факторы. Стабильный спрос на продукцию, рост цен на алюминий на Лондонской бирже, сложность вхождения в отрасль, возможность закупки иностранного оборудования по низким ценам, возможность покупки акций иностранных заводов оказывают положительное влияние на возможность реализации внутреннего потенциала компании. Однако географическая удаленность от источников сырья и районов потребления, ограниченность ресурсов, наличие крупных конкурентов, быстрое реагирование фирм конкурентов на НТП могут «тормозить» развитие ООО « РУСАЛ».

Что же касается исследуемой организации, то о ней можно сказать следующее: РУСАЛ входит в тройку мировых лидеров по производству первичного алюминия. Компания была создана в марте 2000 года в результате слияния ряда крупнейших алюминиевых и прокатных заводов СНГ. На долю РУСАЛа приходится 75 % российского первичного алюминия и 10% мирового. РУСАЛ -- вертикально-интегрированная компания, на предприятиях которой осуществляется полный цикл: от добычи и переработки сырья до производства первичного алюминия, полуфабрикатов и продукции высокого передела. По своей структуре РУСАЛ является транснациональной компанией, в ее состав входит несколько зарубежных предприятий, в частности, в 2000 г в состав компании вошел армянский фольгопрокатный завод Арменал, в 2001 г - горнодобывающий комбинат Компания Бокситов Киндии- Гвинея, в 2002 г - глиноземный завод во Фрие -Гвинея.

Модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера) является и широко распространенным, и достаточно простым инструментом диагностики конкурентных сил, действующих в отрасли. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции и отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами: соперничеством между конкурирующими продавцами, силой товаров-субститутов, давлением потенциальных конкурентов, конкурентной силой поставщиков и конкурентной силой продавцов. Влияние данных сил на организацию «РУСАЛ» представлено на рис. 1.

В настоящее время Общество занимает третье место в мире по выпуску первичного алюминия. Основными конкурентами в отрасли в настоящее время являются мощные вертикально интегрированные холдинги: канадская компания Alcan и американская Alcoa, которые значительную часть произведенного ими алюминия перерабатывают на своих же мощностях и производят продукцию высокого передела.

Конкурирующие организации стремятся увеличить свою долю рынка и действуют зачастую агрессивно.

Фирмы-конкуренты оказывают достаточно сильное влияние на функционирование ОАО «РУСАЛ».

Рис. 1. Пять сил конкуренции

Другим немаловажным фактором формирования конкурентной силы являются товары-заменители, а именно магний. Их воздействие на организацию достаточно велико.

Появление на рынке новых конкурентов оказывает влияние на конкуренцию в отрасли в целом. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от барьеров на пути проникновения на рынок, которые в данной отрасли являются очень серьезными.

Характеристика входных барьеров в алюминиевою отрасль:

· Необходимый размер капиталовложений: необходимы большие средства для покупки или строительства завода, покупки оборудования, создания необходимых запасов, финансирования потребительского кредита, разработки стратегии продвижения товара и др.

· Отсутствует возможность создания предприятия полного цикла, как следствие невозможность конкуренции с фирмами-гигантами

· Невозможность иметь конкурентоспособные цены из-за больших затрат на электроэнергию и транспортные расходы

· Отсутствие возможности разработки новых месторождений из-за высоких затрат и влияния монополистов

Тем самым, перечисленные выше факторы практически исключают возможность появления на рынке новых фирм, способных усилить конкуренцию в отрасли.

Конкурентная сила поставщиков отсутствует. ОАО «РУСАЛ» осуществляет полный цикл: от добычи и переработки сырья до производства первичного алюминия, полуфабрикатов и продукции высокого передела. Поэтому в услугах поставщиков не нуждается.

Конкурентная сила покупателей.

На рис. 2 представлена схема распределения производимой продукции ООО «РУСАЛ».

Рис.2 Распределение производимой продукции

Обозначенные покупатели обладают значимостью для компании, приобретая значительную долю продукции. Покупателям представляется непросто найти альтернативный вариант покупки, т.к., как уже было сказано выше, в отрасли доминирует небольшое количество фирм-производителей и ассортимент продукции компании «РУСАЛ» достаточно широк.

Таким образом, продавцы и покупатели обладают слабой силой по отношению к исследуемой организации.

Обобщив вышеизложенное, можно сделать вывод, что конкурентная среда компании в отношении получения прибыли имеет следующие характеристики: поставщики не имеют силы, покупатели имеют среднюю по силе позицию, заменители оказывают достаточно сильное влияние на изменение спроса на алюминий, входные барьеры на рынок очень высоки, конкуренция между существующими фирмами-производителями сильна.

Условия в отрасли и уровень конкуренции изменяются, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо переводят к переменам. Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен, называют движущими. Анализ движущих сил включает в себя два этапа: 1) определение самих движущих сил и 2) определение степени их влияния на отрасль.

Анализ проводится в табличной форме (табл. 4).

Движущими силами в отрасли являются совершенствование технологии производства, изменение структуры затрат, развитие системы плодотворного взаимодействия между производителями и покупателями в целях максимального удовлетворения потребностей обеих сторон, что определяет некоторые ориентиры развития компаний, действующих в отрасли.

Таблица 4.Анализ движущих сил

Под ключевыми факторами успеха (КФУ) в отрасли понимают те факторы, которые определяют успех или провал фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность организации. КФУ в отрасли алюминиевой промышленности представлены на рис. 3.

Рис. 3. Ключевые факторы успеха в отрасли

Завершающим шагом анализа отрасли является обобщенная оценка привлекательности отрасли в настоящем и перспективе. Начнем по порядку.

Металлургическая отрасль промышленности, вторая отрасль в стране после топливно-энергетического комплекса по наполнению федерального бюджета и ведущая по внесению вклада в валютные поступления страны, Отрасль представляет собой базу для новаторских идей, обязательным условием которой является овладение передовыми технологиями производства..

На рынке действуют небольшое количество доминирующих компаний. Конкуренция между ними сильна. Вхождение на данный рынок достаточно сложно, отсутствует опасность появления новых конкурентов.

Товары-заменители играют важную роль в оценке привлекательности отрасли в целом. Товарами-заменителями в нашем случае являются магний и титан. Здесь первостепенную роль играет значительная разница в цене.

Продавцы и покупатели обладают умеренной конкурентной силой в отрасли.

Основными движущими силами в отрасли являются совершенствование технологии производства, изменение структуры затрат, развитие системы плодотворного взаимодействия между производителями и покупателями в целях максимального удовлетворения потребностей обеих сторон, что определяет некоторые ориентиры развития компаний, действующих в отрасли.

Ключевые факторы успеха в отрасли следующие: продукция соответствующая международным стандартам, широкий ассортимент и конкурентно-способные цены.

На степень привлекательности отрасли действуют также тот факт, что возрастают цены на алюминий.

Список факторов внешней среды, оказывающих благоприятное и неблагоприятное воздействие на исследуемую организацию, ранжированы по убыванию степени их воздействия на организацию в табл. 5.

Таблица 5. Благоприятные и неблагоприятные для организации факторы внешней среды

Обобщив все вышесказанное, можно сделать следующие выводы:

§ Поддержание стабильного спроса на продукцию вследствие роста цен на алюминий

§ Увеличение объемов производства; опасность устаревания производственного оборудования; необходимость постоянной закупки нового оборудования

§ Повышение себестоимости продукции из-за подорожания электроэнергии и транспортных тарифов; необходимость поиска путей снижения затрат на производство за счет других факторов.

2. Анализ внутренней среды организации

Открытое акционерное общество «РУССКИЙ АЛЮМИНИЙ

Компания ОАО «Русский алюминий» объединяет предприятия, которые составляют полный цикл алюминиевого производства на этапе upstream (добыча нефелинов, производство глинозема и первичного алюминия) и частично заняты производством готовой продукции:

* добыча нефелиновой руды;

* производство глинозема;

* производство первичного алюминия и его сплавов;

* производство и реализация ассортимента готовой продукции из алюминия (профили, АСК, фольга, ламистер, алюмополиэтилен, строительная лента)

В настоящее время Общество занимает третье место в мире по выпуску первичного алюминия, уступая канадской компании Alcan и американской Alcoa.

Продажи первичного алюминия и алюминиевых изделий осуществляются как через собственную сбытовую сеть напрямую потребителям, так и через существующую агентскую и дистрибьюторскую сети.

Цель компании -- постоянно увеличивать долю конечного потребителя в общем объеме реализуемой продукции.

Продукция реализуется на внутреннем рынке России и стран СНГ, а также экспортируется более чем в 30 стран дальнего зарубежья.

Основной целью «Русского алюминия» является увеличение рентабельности продаж первичного алюминия и его сплавов, а также готовых алюминиевых изделий.

Приоритетными направлениями деятельности Общества является:

Проведение технологической модернизации на всех алюминиевых заводах компании как с целью увеличения количественных и качественных показателей производства, так и с целью повышения экологической безопасности;

Увеличение доли продукции из алюминия с высокой добавленной стоимостью в общем объеме производства;

Расширение и модернизация мощностей по производству глинозема и добыче нефелинов;

Установление прямых и долгосрочных отношений с поставщиками по всем группам сырья.

Разработка технологии и подбор технологических материалов для выпуска новых видов готовой алюминиевой продукции.

Совершенствование технологии и ресурсосбережение материалов при производстве алюминиевых изделий.

Организационная структура компании «РУСАЛ» представлена на рис.3.

Представленная структура управления является дивизиональной структурой. Под дивизиональной структурой понимается организация, основанная на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Анализ внутренней среды организации заключается в обследовании основных функциональных зон организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон, характеристике их состояния и тенденций развития.

Результаты анализа пяти функциональных сторон организации: НИОКР, персонал, маркетинг, производство, финансы, - приведены в таблице 6.

Таблица 6. Анализ функциональных сторон организации

Анализ функциональных подсистем позволяет выявить следующее:

§ в компании есть четкое, периодическое финансирования НИОКР, что положительно сказывается на снижении издержек, но существует ряд задач, которые необходимо решить в ближайшие сроки с целью удержания позиции на мировом рынке и оградиться от опасности отставания от НТП и мировых тенденций;

§ в компании существует четко сформулированная кадровая политика, прописана концепция управления персоналом; но необходимо развитие организационной культуры; с целью повышения мотивированности сотрудников к труду, а также требуется совершенствование системы вознаграждений труда персонала;

§ развитая маркетинговая система: широкий ассортимент, создание условий для взаимодействия с потребителями, благоприятный имидж компании; конкурентоспособные цены.

§ высокий уровень культуры производства; соответствие международным стандартам качества; производство осуществляется с использованием зарубежных материалов и технологий и отечественного сырья, высокие издержки производства.

§ Устойчивое финансовое состояние.

Система управления организации «РУСАЛ» характеризуется следующими положениями (преимущества и недостатки):

§ Есть четкое стратегическое направление развития;

§ Выделены крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения и соответствующие им уровни управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

§ Продуманная организационная структура управления; вид -дивизиональный

§ Благоприятный имидж на рынке;

§ Оптимальная система информационного и программного обеспечения;

§ Техническая оснащенность.

Таким образом, из анализа можно определить сильные и слабые стороны организации «РУСАЛ», упорядоченные в таблице по убыванию степени их значимости для ОАО «РУСАЛ».

Таблица 6. Сильные и слабые стороны организации

Списки слабых и сильных сторон организации, внешних возможностей и угроз используются для формирования матрицы SWOT (табл. 7). В процессе построения матрицы проводится совместное изучение внешней и внутренней среды организации, устанавливаются связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними благоприятными и неблагоприятными факторами. Результаты SWOT-анализа используются при разработке стратегий организации.

Таблица 7. Матрица SWOT

Для решения насущных проблем необходимо предложить следующие стратегические альтернативы, направления развития компании:

§ расширение и совершенствование процесса производства (производственная стратегия);

§ стратегия снижение издержек производства

§ стратегия увеличение производительности труда;

§ стратегия снижения рисков.

Отнюдь неслучайно были предложены определенные стратегические альтернативы - все они призваны стабилизировать состояние экономики организации, повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции, обеспечить рентабельность компании, вывести организацию на новый виток развития. Расширение и совершенствование процесса производства является основной целью существования компании, заложенной в ее миссии. Благодаря реализации такой стратегии у компании появляется возможность поддержания требуемого объема и качества производимой продукции на должном уровне и расширение производства с целью привлечения новых клиентов и расширения ассортимента, что, безусловно, обеспечивает удержание фирмой своей позиции в отрасли.

Стратегия снижения издержек является неотъемлемой частью в процессе попытки увеличения прибыли, а значит, и стабилизации финансового положения. Однако снижение издержек и, следовательно, себестоимости продукции не должно осуществляться за счет использования некачественного сырья и материалов.

Стратегия увеличения производительности труда также является важной для сокращения издержек и увеличения прибыли

3. Миссия, стратегические цели, выбор стратегии

Миссия организации - понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее сферу ее деятельности.

Миссия компании «РУСАЛ» определена следующим образом:

« ОАО «РУСАЛ» - российская компания, входит в тройку мировых лидеров по производству первичного алюминия. Компания была создана в марте 2000 года в результате слияния ряда крупнейших алюминиевых и прокатных заводов СНГ. На долю РУСАЛа приходится 75 % российского первичного алюминия и 10 % мирового. РУСАЛ -- вертикально-интегрированная компания, на предприятиях которой осуществляется полный цикл: от добычи и переработки сырья до производства первичного алюминия, полуфабрикатов и продукции высокого передела

Ц елью является увеличение рентабельности продаж первичного алюминия и его сплавов, а также готовых алюминиевых изделий.

В рамках, заданных миссией и обеспечивающих ее развитие, формулируются и устанавливаются цели организации. Иерархия целей организации играет важную роль, устанавливая связность организации и обеспечивая ориентацию всех подразделений организации на достижение общей цели.

Цели фирмы «РУСАЛ» представлены в виде «дерева целей» на рис. 5.

В соответствии с «деревом целей» приоритетными направлениями развития ОАО «РУСАЛ» являются следующие:

· Проведение технологической модернизации на всех алюминиевых заводах компании как с целью увеличения количественных и качественных показателей производства, так и с целью повышения экологической безопасности;

· Достижение рентабельности не ниже 8 %

· . Расширение производства с использованием усовершенствованной технологии на 50%

· Разработка технологии и подбор технологических материалов для выпуска новых видов готовой алюминиевой продукции.

· Создание мощности по переработке вторсырья

Разработка технологии и подбор технологических материалов для выпуска новых видов готовой алюминиевой продукции, безусловно, представляют собой одни из главных путей развития предприятия. Однако для реализации этих стратегических альтернатив необходим большой объем накопленного организацией потенциала. Инструментом реализации таких целей может служить стратегия развития производства путем внедрения нового вида продукции.

Стратегия развития производства состоит в следующем: компания «РУСАЛ» начинает производство алюминиевых банок для напитков. Это является, по сути, новым направлением в производстве. Банки будут производится на заводе РОСТАР в Ленинградской области. Объем инвестиций в строительство производственной мощностью 460 млн. банок в год составит около 100 млн. долларов, производство будет оснащено современным оборудованием ведущих производителей США, Германии, Англии. С его вводом В течение последних 8 лет спрос на продукцию в баночной упаковке демонстрирует устойчивый рост. Запуск этой линии позволит удовлетворить растущие потребности российских и зарубежных клиентов. Ввод в эксплуатацию нового завода позволил РУСАЛу значительно упрочить лидерские позиции на российском и международном рынке.

4 .Обоснование эффективности предлагаемого проектного мероприятия

По результатам приведенного стратегического анализа ОАО «РУСАЛ» приняло решение о расширении производства путем внедрения новой технологии производства автомобильных колпаков. Для расчета экономической эффективности было установлено, что доходность инвестиций (без учета инфляции) не должна быть ниже 12%, уровень инфляции предполагается на уровне 11.5%, премия за риск оценивается в 5%. Срок реализации данного проекта - 1 год.

1) Величина дисконта составляет:

d = [(1+0,12)*(1+0,05)*(1+0,115)]*100%-100% = 31.124%

Так как период дисконтирования составляет один месяц, следовательно, необходимо перевести ставку дисконта в соответствующую единицу - проценты в месяц.

Пересчитанный дисконт равен d = 2,28%.

Таблица. План производства продукции

Таблица. Для реализации проекта требуются следующие вложения

Амортизация начисляется по норме 15% в год.

Для дополнительного производства продукции по новой технологии ОАО «РУСАЛ» планирует взять кредит на сумму 27.5 млн usd на 12 месяцев под 12% годовых. Погашение долга осуществляется, начиная со 1-го месяца; выплата процентов по кредиту - ежемесячно.

Таблица. Схема погашения кредита

Таблица. Проценты за кредит

Таблица

Таблица.Текущие затраты по месяцам составляют,usd, млн.:

Таблица

Таблица.Поступления (по месяцам), руб.:

Таблица

Таблица. Потоки денежных средств (Cash Flow) по месяцам, руб.:

Таблица

Таблица.Расчет дисконтированных затрат и поступлений

Таблица

7) Индекс доходности (ИД):

ИД = 305.87/ 71.865= 4.2> 1, следовательно, проект эффективен.

Среднемесячная рентабельность инвестиций (СР):

СР = (4.2-1) / 12 * 100% = 26.7%, что выше доходности безрисковых вложений, следовательно, проект эффективен.

8) Срок окупаемости (Т ок):

Т ок = 1 месяц * 30 дней + (-8,72 / 18.06+ -8,72) * 30 дней = 40 дней, что меньше срока реализации проекта, следовательно, проект эффективен.

9) Внутренняя норма доходности (ВНД):

Таблица

ВНД = 200 + (1.76 / (1.76 + 14.08)) * (205-200) = 200.6 %

10) Расчет точки безубыточности (на примере 2-го месяца). Условно-постоянные затраты на производство составляют 2.2 млн usd за месяц, а прямые затраты на производство одного изделия - 0,003 млн usd Тогда точка безубыточности определяется:

Т б = 2/2 / (0,4-0,003) = 5,5 млн изделий, что меньше количества изделий по плану (90), то есть обеспечена безубыточность проекта.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. График безубыточности проекта

Оценка экономической безопасности проекта прежде всего предполагает проведение пофакторного анализа устойчивости и чувствительности с целью определения «узких мест». Данный анализ начинается с составления «Перечня 10 наиболее существенных рисков» (табл. 9).

Таблица 9. «Перечень 10 наиболее существенных рисков»

По трем наиболее существенным рискам производится анализ устойчивости и чувствительности экономических характеристик к возникновению рисковых ситуаций. Под устойчивостью понимается предельное негативное значение анализируемого показателя, при котором сохраняется экономическая целесообразность реализации проектного мероприятия. Чувствительность проектного мероприятия определяется также с помощью пофакторного анализа, когда анализируемый показатель изменится на 10% (по другим источникам - на 20%) в сторону негативного отклонения.

Таблица. Анализ устойчивости и чувствительности проекта к росту совокупной стоимости оборудования:

X = 169+(1.57-(0.205,))*(170-169)=169.88

%Ч = 169.88-10/10*100%=1598%

т.е. оборудование может подорожать не более чем до 169.88 млн usd или на 1598%, что больше 20%. Следовательно, проект устойчив и не чувствителен к изменению стоимости оборудования.

Таблица. Анализ устойчивости и чувствительности к росту стоимости сырья и материалов

X = 271.83+(1.19/1.19-(-0.47))*(277.16-271.83)=275.65 млн usd

Ч% =((275.65-26.65)/26.65)*100%=934.3%

т.е. стоимость сырья и материалов может вырасти не более чем до275.65 . или на934.3%, что больше 20%. Следовательно, проект устойчив и нечувствителен к росту стоимости сырья и материалов.

Таблица. Анализ устойчивости и чувствительности проекта к:

Х = 10%+(-38.5/29.16-(-38.5))*(10%-5%)= 12.845% , т.е. объем может снизиться не более чем на 87.155 %, что больше 10%, следовательно проект устойчив и не чувствителен к снижению объема производства.

Таким образом, выводы по анализу трех существенных факторов представлены в таблице 10.

Таблица 10. Анализ устойчивости и чувствительности экономических характеристик к возникновению рисковых ситуаций

Итогом анализа, проведенного в этой главе, становятся показатели, характеризующие эффективность инвестиционного проекта (табл.11).

Таблица 11. Показатели, характеризующие эффективность инвестиционного проекта

Подобные документы

Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО "Финист-мыловар". Основные направления развития компании на основе определения ее миссии и стратегических целей. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Формирование стратегии его развития.

курсовая работа , добавлен 11.02.2011


Анализ факторов внешней и внутренней среды, их влияние на формирование стратегии в организации с учетом условий рыночного развития экономики. Инструменты управления развитием организации. Установление правильной миссии и выбор эффективных стратегий.

курсовая работа , добавлен 17.11.2012


Понятие, виды, цели и принципы процесса бенчмаркинга, результаты его практического применения. SWOT–анализ деятельности, анализ внутренней и внешней среды организации, определение её миссии и целей. Формулировка и реализация стратегии развития фирмы.

дипломная работа , добавлен 12.03.2014


Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.

курсовая работа , добавлен 31.05.2010


Конкурентный анализ как оценка рыночных возможностей предприятия. Анализ внешней среды, SWОT-анализ. Анализ внутренней среды предприятия (портфеля заказов). Характеристика стратегических бизнес-единиц. Формирование целей и стратегий развития корпорации.

курсовая работа , добавлен 12.11.2014


Понятие и намерение международных стратегий, их этапы разработки. Выбор миссии и целей. Изучение внешней и внутренней среды. Формирование и реализация стратегии. Стратегия экспорта и импорта. Концептуальные основы внешнеэкономической стратегии.

курсовая работа , добавлен 24.02.2009


Общая характеристика организации, стратегический анализ ее внешней и внутренней среды, оценка места на рынке и основных конкурентов. Формирование миссии и целей деятельности. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития, оценка ее эффективности.

курсовая работа , добавлен 23.04.2014


Характеристика организации как объекта управления. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Миссия и ключевые цели организации. Swot-анализ. Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия.

курсовая работа , добавлен 14.08.2003


Общие сведения об организации ООО "Родник". Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли, оценка внутренней среды организации. Установление миссии и целей организации, стратегическое позиционирование. Реализация проектируемых стратегий ООО "Родник".

курсовая работа , добавлен 26.05.2014


Характеристика организации. Сущность, функции стратегического планирования. Формулирование миссии, цели организации. Формирование благоприятного имиджа компании. Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка и выбор стратегии развития фирмы.

Введение

Стадии развития организации

1 Понятие и сущность организации

2 Жизненные циклы организации

Стадии развития организации (на примере компании «РУСАЛ»)

1 Краткая характеристика ОК «РУСАЛ»

2 Стадии развития компании ОК «РУСАЛ»

Заключение

Список используемых источников

Приложения

Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно: умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают; какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

В современных условиях развития технологий и средств коммуникации главным фактором успешного развития предприятия становится своевременная и адекватная реакция на изменения, происходящие в его окружении. Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Изучение теоретических и методических основ модели жизненных циклов организации необходимо для практической деятельности управления. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы развития, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.

Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

Вопросам развития предприятия на основе модели жизненных циклов занимались как отечественные, так и зарубежные ученые. Среди них Н.Г.Агеева, Н.И.Кабушкин, Н.П.Масленникова, А.И.Пригожин, П.Милгром, Р.Д.Дьюар, А.Аббата Дага, Дж.Робертс и многие другие.

Цель данной работы - рассмотреть особенности управления организацией на различных стадиях жизненного цикла (на примере конкретной организации).

На основании цели в работе выделены следующие задачи:

дать понятие организации и изучить ее сущность;

изучить жизненные циклы и стадии развития организаций;

провести анализ жизненных циклов организации как инструмента управления персоналом;

рассмотреть основные этапы развития ОК «РУСАЛ».

Теоретической основой данной работы явились труды исследователей указанные выше, учебная и методическая литература, периодические издания, такие как «Организационное развитие», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Социологические исследования» и др. Кроме того, в работе использовался и электронные ресурсы, в т. ч. данные официального сайта ОК «РУСАЛ».

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источников и приложения.

1. Стадии развития организации

1.1 Понятие и сущность организации

Организации возникли достаточно давно и по мере развития человеческого общества неуклонно разрастались, усложнялись, приобретали все большее значение в жизни людей. Обычно под организацией понимается совместная деятельность группы людей, которые стремятся к достижению некоторых общих целей. Поэтому в самой простой формулировке организация - это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Поэтому организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

Организация может рассматриваться как явление (объект) и как процесс (рис. 1).

Рисунок 1 - Определение понятия организации

Как явление организация (предприятие) - это физическое объединение реальных элементов для выполнения программы или цели, например, набор элементов, составляющих предприятие по производству холодильников «Стинол»; является средой деятельности менеджера. В России организации как явление регулируются Гражданским кодексом РФ. Как процесс организовывания - совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого (процесс организовывания), например процесс создания работоспособного коллектива; выступает одной из основных функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль). Организация как процесс регулируется законами о труде и уголовным кодексами.

Обязательные требования организации: наличие хотя бы двух человек; наличие хотя бы одной цели, которую принимают все члены группы; наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Правильно сформированная организация должна отвечать всем признакам.

Организация предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, иерархия подчиненности, модели взаимодействия. Черты организации:

комплексность - рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделение труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения частей организации. Горизонтальное и вертикальное разделение труда.

формализация - понимается заранее разработанные установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Степень формализации может быть различной.

соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. Соотношение централизованного и децентрализованного устанавливают тип организационной структуры управления.

1.2 Жизненные циклы организации

Согласно органическому подходу к управлению, ни одна организация (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития: зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Т.е. весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит - жизненные циклы . Так как организация формируется для осуществления какой-либо цели, то ее задача просуществовать как можно дольше во исполнение цели. Цели могут корректироваться в зависимости от изменения внешней и внутренней среды, также как и сама организация, поэтому руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация и насколько выбранный стиль руководства соответствует этому этапу. Полный жизненный цикл организации обязательно включает:

зарождение (создание, формирование) организации;

рост или «размножение», когда организация активно заполняет выбранный ею сегмент рынка;

стабилизацию или зрелость, когда организация пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем;

старость (упадок), когда организация быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации.

Существует как минимум десять моделей развития организаций, каждая из них предлагает различные основания для изменений.

В теории организации известна модель, предложенная Д.Миллером и П.Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок. Они выделили критерии, по которым можно, определить стадию развития организации (табл. 1).

Таблица 1 - Критерии определения стадии развития организации

Фазы развитияКритерииРождениеВозраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления - менеджер-собственникРазвитиеУровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализованаЗрелостьУровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организацияРасцветУровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планированияСпадОграничение выпуска продукции, прибыль падает

Популярными являются модели Л.Грейнера и И.Адизеса. Проанализировав множество конкретных ситуаций, а также публикации в научной периодике, Грейнер пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации являются: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли. На основании этого вывода Грейнер выделяет пять эволюционных этапов развития, которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами (рис. 2).

Рисунок 2 - Этапы жизненного цикла по Л.Грейнеру

Описание этапов жизненного цикла организации по Л. Грейнеру представлено в табл. 2. В модели Грейнера развитие организации фактически отождествляется с ее ростом, и в целом эта модель может быть применена только к очень большим компаниям.

Таблица 2 - Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

ЭтапОписание этапаКризис1 - Рост через креативностьПредприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство.Кризис лидерства2 - Рост через директивное руководствоНа данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды.Кризис автономии3 - Рост через делегированиеВ первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией.Кризис контроля4 - Рост через координациюКоординационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.Кризис волокиты5 - Рост через сотрудничествоОрганизация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля.Кризис чего?

Серьезным шагом в развитии модели жизненного цикла организации стали работы американского исследователя И.Адизеса. Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Жизненный цикл организации делится на две фазы - рост и старение и на 10 этапов: выхаживание, младенчество, детство («давай-давай»), юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть. На рис.3 изображена подробная графическая модель жизненного цикла организации по И.Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования.

Рисунок 3 - Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу

Один из вариантов деления жизненного цикла организации предусматривает следующие этапы (рис. 4).

этап - предпринимательство . Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно. Продвижение к следующему этапу требует обеспечения ресурсами;

этап - коллективность . Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа. Формируется миссия. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства;

этап - формализация и управление . Структура стабилизируется, вводятся правила, определяющие процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Вырастает роль высшего руководства, процесс принятия решений становится более взвешенным. Роли уточнены, и выбытие членов организации и вызывает серьезной опасности;

этап - выработка структуры . Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован;

этап - упадок . В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию и услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, с наиболее ценными специальностями. Число конфликтов увеличивается. Руководством предпринимаются попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Рисунок 4 - Этапы жизненного цикла организации

Часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации; другая часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации. Каждый этап имеет свои характерные особенности. Так, этап «Создание» можно охарактеризовать отсутствием четких целей, высокими творческими возможностями, ориентацией на новые идеи. Этап «роста» характеризуется высоким уровнем неформального общения, так как организационная структура еще не сформирована жестко. Этап «стабилизации» предполагает, что компания заняла свое место на рынке, соответственно у нее появляются стратегические планы дальнейшего развития, которые перерастают в цели для каждого подразделения. На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития.

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации (табл. 3).

Таблица 3 - Анализ ситуации на стадии создания организации

НаправленияЦельМетодыРезультаты1. Выбор товара или услугиОпределить нишу на рынкеИзучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынкаВозможный объем продаж товара2. Оценка действий конкурентовОпределить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынкеИзучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связиДоминирующий фактор конкуренции3.Анализ схемы предпр-льстваОпределить требуемые ресурсы и возможность их полученияИзучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталомФормирование всей системы исходных условий и предпосылок4. Анализ общего окруженияОпределить значимость внешних факторовИзучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций их развития и ожиданийНеопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 4. Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Таблица 4 - Тип управления

ХарактеристикаТип управленияОперативныйСтратегическийОсновное назначениеМаксимизация прибылиМаксимизация прибыли с учетом интересов социумаОсновной способ достижения целиОптимизация использования внутренних ресурсовУстановление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружениемВажность фактора времениНе самый важный фактор в конкуренцииВажнейший фактор в конкурентной борьбеКраткосрочная оценка эффективностиПрибыльностьТочность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услугОтношение к персоналуРаботники - один из ресурсов организацииРаботники - важнейший ресурс организации

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

1.3 Управление персоналом на стадиях жизненного цикла организации

Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет руководителю более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.

На стадии создания организации руководитель должен:

тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

Основная задача на данном этапе - поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

Организации удалось пройти самый сложный период - стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок.

Задачи управления на этой стадии включают следующее: для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости: изменения организационной структуры, принципов управления, формирования управленческих команд.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии - не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации необходимо провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития:

продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

введение внешнего управления - приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях - задача нормализации деятельности, для чего надо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

На этом этапе особенно важна работа с персоналом - надо провести диагностику кадрового потенциала, разработку стратегии реорганизации и программ сокращение персонала, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

Таким образом, жизненный цикл организации - это совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада. Задачи кадровой службы также детерминируются стадией развития организации.

На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. Важным для организации работы с персоналом в будущем становятся вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией. На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава - привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

Современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам примеры постоянно меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний, и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.

2. Стадии развития организации (на примере компании «РУСАЛ»)

В первой главе нами было выяснено, что каждая компания проходит определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой не является случайным. Несмотря на универсальность всех жизненных ступеней компании, учитывая их зависимость от многих внешних и внутренних факторов, нужно отметить, что компании все же развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути.

В качестве объекта исследования данной темы была выбрана Объединенная компания «РУСАЛ» (UC RUSAL) - крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема и одна из крупнейших в России металлургических компаний.

жизненный цикл управление методический

2.1 Краткая характеристика ОК «РУСАЛ»

К «РУСАЛ» - вертикально интегрированная структура, в рамках деятельности которой осуществляется весь цикл алюминиевого производства - от сырья и первичного металла до производства полуфабрикатов и готовой продукции из алюминия и его сплавов.

Адрес:109240, Россия, город Москва, Пресненская наб., 10 «Башня на Набережной», блок С, 4 этаж.

Продукция заводов компании:

первичный алюминий;

алюминиевые полуфабрикаты;

алюминиевые сплавы;

алюминиевые конструкции.

В 2011 году ОК «РУСАЛ» произвела 4,5 млн. тонн алюминия и 11,5 млн. тонн глинозема, что составило около 12% и 13% соответственно от общемирового производства. В таблице 5 показан SWOT-анализ ОК «РУСАЛа».

Таблица 5 - SWOT-анализ ОК «РУСАЛа»

Сильные стороныСлабые стороныГлобальный масштаб - географически диверсифицированная структура активов и продажВысокая долговая нагрузкаВысокая степень вертикальной интеграции и самообеспеченности сырьемНахождение значительной доли ресурсов боксита в политически нестабильных странахБлизость основных активов к границе с КитаемБолее высокие транспортные издержки, чем у аналоговБлагоприятный налоговый режимЗначительные издержки на обслуживание долгаНизкая стоимость электроэнергииОтсутствие возможности выплачивать дивиденды в ближайшие годыВозможностиУгрозыНовые проекты (БЭМО, Тайшетский алюминиевый завод)Снижение цен на алюминий Восстановление мировой экономики, рост цен и спроса на алюминийЗначительный рост цен на электроэнергию в РоссииУвеличение эффективности производстваРост стоимости фрахтаРост капитализации Норильского никеляИзменение налогового режимаНарушение ковенант по долгу

Структура ОК «РУСАЛа» основана на принципах децентрализации управления и максимальной концентрации на каждом из направлений деятельности компании. Основной структурной единицей ОК «РУСАЛ» является дивизион - подразделение, имеющее четкую специализацию и обладающее высокой степенью автономности, в задачи которого входит реализация конкретных направлений стратегии развития компании. В компании 7 дивизионов:

.Алюминиевый дивизион «Восток»: Руководитель: В.Полин.

.Алюминиевый дивизион «Запад»: Руководитель: А.Арнаутов.

.Глиноземный дивизион «Восток»: Руководитель: В.Матвиенко.

.Международный глиноземный дивизион: Руководитель: Я.Ицков.

.Упаковочный дивизион: Руководитель: С.Горячев.

.Энергетический дивизион: Руководитель: П.Ульянов.

.Инжинирингово-строительный дивизион: Руководитель: А. Баранцев.

.Коммерческая дирекция: Руководитель: Е.Овчинников.

.Техническая дирекция Руководитель: В.Манн.

Важнейшим из них, безусловно, является алюминиевый дивизион. Основные показатели ОК «РУСАЛ» показаны в табл. 6. Данные основаны на совокупном объеме производства.

Таблица 6 - Основные показатели ОК «РУСАЛ»

201120102009200820072006Операционные показатели (млн тонн)Производство первичного алюминия4.1234.0833.9464.4244.2023.958Производство глинозема8.1547.8407.27811.31711.34711.313Добыча бокситов13.511.811.319.118.519.2Финансовые показатели (млн долл. США)Выручка12.29110.9798.16515.68513.5888.429Скорректированная EBITDA2.5122.5975963.5264.6203.680Чистая прибыль2372.867821(5.984)2.8062.897Показатели, не учитываемые по стандартам МСФОСебестоимость производства алюминия (долл. США/тн.)1.9841.6931.4711.9151.7781.488Чистый долг (млн. долл. США)11.04911.47213.63313.1708.3954.319

Высшим органом управления ОК «РУСАЛ» является Общее собрание акционеров, принимающее решения по всем ключевым вопросам работы компании. Общее руководство деятельностью компанией осуществляется Советом директоров, в обязанности и компетенцию которого входит обеспечение устойчивого развития компании и формирование ее стратегии, а также контроль за соблюдением принципов корпоративного управления, в числе которых - защита интересов акционеров, партнеров и сотрудников компании, прозрачность бизнеса, своевременное и полное раскрытие информации и эффективное взаимодействие с инвестиционным сообществом.

Совет директоров ОК «РУСАЛ» состоит из исполнительных, неисполнительных и независимых директоров. При Совете директоров работают пять комитетов: комитет по аудиту, комитет по корпоративному управлению и назначениям, комитет по маркетингу, комитет по вознаграждениям и комитет по Норильскому никелю. В обязанности комитетов входит предварительное рассмотрение вопросов, относящихся к сфере компетенции Совета директоров, и предоставление рекомендаций по этим темам.

ОК «РУСАЛ» - один из крупнейших и наиболее популярных работодателей в России и за рубежом. На предприятиях компании, расположенных в 19 странах, работает более 75 тыс. человек. В компании уделяют внимание не только поиску лучших специалистов, но и развитию сотрудников, их мотивации и социальной поддержке. С 2005 года в ОК «РУСАЛ» действует Кодекс корпоративной этики, определяющий ценности компании, а также принципы ее работы и внешних коммуникаций.

.2 Стадии развития компании ОК «РУСАЛ»

Рассмотрим жизненный цикл компании, на примере модели развития, представленной на рисунке 3, которая предусматривает следующие этапы: этап становления, этап роста, этап зрелости, этап упадка. Первые три из четырех стадий нашли свое отражение и в истории развития ОК «РУСАЛ».

Итак, за период своего существования ОК «РУСАЛ» прошла следующие стадии своего развития (рис. 5).

Рисунок 5 - Стадии развития ОК «РУСАЛ»

Этап предпринимательства. Становление: 2000-2004 гг.

С 2000 года и до начала 2004 года ОК «РУСАЛ» занимается расширением сфер деятельности, приобретая контрольные пакеты акций компаний горнодобывающей и металлургической отраслей промышленности.

На этом этапе идет поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Итак, ОК «РУСАЛ» была образована в канун нового тысячелетия, объединившая активы принадлежавшего О. Дерипаска «Сибирского алюминия» и принадлежавшей Р. Абрамовичу «Millhouse Capital», которые договорились совместно управлять принадлежащими им алюминиевыми и глиноземными активами - так была образована новая компания - ОАО «РУСАЛ» (Справочно: год основания - 2000; год упразднения - 2007 гг.).

Под контролем «Русского алюминия» оказались Братский алюминиевый завод и Красноярский алюминиевый завод, Ачинский глиноземный комбинат, выкупленные Р. Абрамовичем у TWG, а также Саянский алюминиевый завод, на базе которого О.Дерипаска еще в 1997 году организовал первую на постсоветском пространстве вертикально интегрированную промышленную компанию «Сибирский алюминий» (в 2001 переименована в «Базовый элемент»). Таким образом, в рамках одной компании были сконцентрированы порядка 70% алюминиевой промышленности России.

В 2002 году под управление РУСАЛа переходят два гвинейских предприятия - боксито-глиноземный завод Friguia и горнодобывающий комбинат КБК. Производственная база компании расширяется за счет приобретения контрольного пакета акций Новокузнецкого алюминиевого завода (НкАЗ). В 2002 году закладывается основа для развития научно-технической базы компании - создается Инженерно-технологический центр, взявший под контроль научно-исследовательскую и проектно-изыскательную деятельность РУСАЛа.

Специалисты ИТЦ РУСАЛа в рекордно короткие сроки разрабатывают новую уникальную технологию производства алюминия - РА-300, которая позволяет сократить потребление электроэнергии и увеличить срок эксплуатации электролизеров. В 2003 году новые электролизеры, работающие на силе тока 320 кА, запускаются в эксплуатацию на Саяногорском алюминиевом заводе.

В состав РУСАЛа входит Всероссийский алюминиево-магниевый институт (ВАМИ), который взял на себя выполнение проектных работ в рамках инвестиционно-строительных проектов компании. Р.Абрамович продает О.Дерипаска 25% акций РУСАЛа. Таким образом, доля компании «Базовый Элемент» в РУСАЛе увеличивается до 75%.

Что касается стратегии конкурентной борьбы, то РУСАЛ занимается нишевой глубокой специализация производства. Объединенная компания сегодня - это крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, который стремится стать самой эффективной корпорацией в своей отрасли.

Стадия развития. Этап коллегиальности: 2004 - 2006 гг.

С 2004 года происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Деятельность РУСАЛа приобретает трансатлантический масштаб - в 2004 году компания получает разрешение на разработку бокситовых месторождений в Гайане (Латинская Америка). В рамках соглашения РУСАЛа и правительства Гайаны образовано новое предприятие - Компания бокситов Гайаны (КБГ). Компания «Базовый элемент» становится единственным владельцем РУСАЛа.

Международная экспансия РУСАЛа набирает обороты - компания приобретает у Kaiser Aluminium 20% акций австралийского завода Queensland Alumina Limited (QAL), второго по величине глиноземного предприятия в мире.

В 2005 годуСУАЛ и РУСАЛ подписали соглашение о равноправном долевом участии в проекте «Коми Алюминий», предусматривающем строительство боксито-глиноземного комплекса в Республике Коми.

В 2005 году ИТЦ РУСАЛа завершает проект разработки нового электролизера, работающего на силе тока 400кА. В 2005 году электролизеры РА-400 запущены в эксплуатацию на Саяногорском алюминиевом заводе. Завершена сделка по продаже двух прокатных заводов - СМЗ и БКМПО - компании Alcoa.

Рекордный в истории компании год с точки зрения развития сырьевой и производственной базы. В 2006 году РУСАЛ приобретает 56.2% итальянского глиноземного завода Eurallumina, завершает сделку по покупке катодного завода в китайской провинции Шаньси, становится владельцем контрольного пакета акций горнодобывающего предприятия Aroaima Mining Company в Гайане, а также покупает Бокситогорский алюминиевый завод.

В декабре 2006 года РУСАЛ запускает Хакасский алюминиевый завод - первое и самое современное предприятие отрасли в мире, построенное в России после 20-летнего перерыва. В этом же году РУСАЛ подписывает соглашение с российским производителем электроэнергии ОАО ГидроОГК (дочерней структурой РАО ЕЭС) о совместной реализации проекта БЭМО - энерго-металлургического комплекса в Красноярском крае. Завершена приватизация боксито-глиноземного комплекса Friguia в Гвинее. Приобретен Бокситогорский глиноземный завод (БГЗ).

Успешность развития организации на этом этапе зависит и от групповых представлений и ценностей - тем, что образует базис организационной культуры. Происходит формирование базиса организационной культуры - формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. В 2004 году создан Центр социальных программ компании (ЦСП). ЦСП и его филиалы управляют программами социальных инвестиций Компании в регионах присутствия. ЦСП развивает и поддерживает местные социальные инициативы, направленные на улучшение качества жизни людей в регионах присутствия Компании. ЦСП и его филиалы - это еще и центры по сбору и обработке социальной информации. Сотрудники ЦСП анализируют запросы и предложения людей, обратившихся в центр, составляют базы данных региональных общественных организаций, взаимодействуют с экспертным сообществом.

Помимо этого в 2006 году происходит запуск первых партнерских проектов - важный шаг в развитии социальной политики Компании. Так, ведущий специалист Управления общественных связей Совета администрации Красноярского края С.И.Долженкова о влиянии Партнерских проектов на местное сообщество, отмечает следующее: «Инициативы снизу побуждают власть «дорастать», подниматься до уровня идей, выдвигаемых сообществом. Для местного самоуправления акции и общественные кампании становятся источником кадров. Формируется круг лидеров, создается актив, возникает политика социума».

Итак, компания функционировала в 12 странах мира и 9 регионах РФ. Штат компании составлял порядка 47 тысяч сотрудников. Ей принадлежали алюминиевые заводы в Красноярске, Братске, Саяногорске и Новокузнецке. Кроме этого компания владела и другими предприятиями в РФ и за ее пределами. Однако особое влияние компания приобрела в марте 2007 года в результате объединения «РУСАЛа», «СУАЛа» и глиноземных активов швейцарской компании Glencore. Объединенная компания РУСАЛ становится крупнейшим в мире производителем алюминия.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности: 2006 - 2008 гг.

После объединения была образована «United Company Rusal » (UC RUSAL) :

% акций новой компании достались О.Дерипаска (En+),

% акций - акционерам СУАЛа,

% акций - Glencore.

Это период стабилизации роста. Организации удается сохранять устойчивое положение во внешней среде - ОК «РУСАЛ» становится крупнейшим в мире производителем алюминия.

Все больше инвестиций идет на развитие технологии производства. 2007 год дал старт двум крупным проектам - в мае РУСАЛ и Гидро ОГК приступают к строительству Богучанского алюминиевого завода, а в июне ОК «РУСАЛ» начинает строительство Тайшетского алюминиевого завода.

В октябре Хакасский алюминиевый завод досрочно выходит на полную мощность - 300 тысяч тонн алюминия в год.

За 2008 год Братский и Красноярский алюминиевые заводы достигли мощности 1 млн тонн алюминия в год, создано СП «Богатырь» совместно с казахстанским холдингом «Самрук-Казына», приобретено более 25% акций ГМК «Норильский никель».

ОК «РУСАЛ» продолжает развивать сырьевую и производственную базу: в феврале компания запускает производство на заводе ALSON в Нигерии и вводит в эксплуатацию два новых корпуса электролиза на ИркАзе, а в марте приобретает китайский завод по производству катодных блоков Тайгу Катод.

На этом этапе происходит укрепление организационной культуры, которая обеспечивает широкое влияние на ее членов и передается новичкам как история успеха. Увеличивается число социальных проектов, происходит так называемое социальное инвестирование. С апреля 2007 года Центр социальных программ ОК «РУСАЛ» администрирует программу «Вместе в будущее». На протяжении ряда лет предприятия ОК «РУСАЛ» оказывали благотворительную помощь детским домам в регионах присутствия.

Также была организована программа «Сто спортивных проектов», направленная на развитие массового детского спорта в городах присутствия компании. Ежегодно в рамках программы проводится два грантовых конкурса на реализацию спортивных проектов - в зимнем и летнем сезонах. По условиям конкурса средства направляются как на проведение спортивных мероприятий, так и на ремонтные работы для поддержания спортивных объектов в рабочем состоянии.

Помимо этого ОК «РУСАЛ» занимается экологическими вопросами. Так, общественная палата Российской Федерации в «Докладе о состоянии гражданского общества» за 2007 год отметила, что поддержка экологии со стороны бизнеса в нашей стране только начинается, и «пионер в этом направлении - ОК «РУСАЛ». Программа «Зеленый дозор» - наглядное тому подтверждение».

Еще одним корпоративным проектом является программа личных пожертвований сотрудников. Она привлекает работников компании к непосредственному участию в благотворительности, предоставляет каждому простые и понятные механизмы для персональной добровольной помощи. В ходе опроса, проведенного в 2007 году, почти 90 % сотрудников выразили готовность лично участвовать в благотворительных проектах компании.

Год 2009 - мировой кризис - кризис ОК «РУСАЛ».

Год глобального экономического кризиса стал одним из самых тяжелых в истории компании. Начавшийся осенью 2008 года мировой спад во многом затруднил дальнейшее развитие отрасли. Многие алюминиевые компании США, Европы и Азии были вынуждены отказываться от реализации перспективных проектов и сокращать объемы производства.

Значительно пошатнулось в результате мирового финансового кризиса и положение ОК «РУСАЛ». Спрос и цена на алюминий снизились до исторического минимума, что отразилось на финансовом состоянии компании и повлекло за собой напряжение в отношениях с кредиторами. Так, в начале марта 2009 г. общая сумма долга компании составляет 14 млрд долл., из которых 7,4 млрд долл. - задолженность перед международными банками. К концу марта общий долг ОК «РУСАЛ» оценивался в 16,8 млрд долл.

В январе 2009 года Совет директоров ОК «РУСАЛ» назначил на должность Генерального директора О. Дерипаска.

Несмотря на сложности кризисного года, в июле 2009 года ОК «РУСАЛ» завершила проект экологической модернизации Красноярского алюминиевого завода. В течение 2009 года компания активно осуществляла антикризисную программу. Комплекс мер, направленный на сокращение издержек, оптимизацию производства и снижение себестоимости, позволил компании пережить кризис с минимальными потерями и заложить основу для дальнейшего развития и диверсификации бизнеса. Благодаря поддержке российского и зарубежного финансовых сообществ, в декабре 2009 года задолженности компании были успешно реструктурированы.

Таким образом, кризис не обязательно завершается «смертью» или ликвидацией организации. В нашем случае произошло ее успешное «возрождение» и «преображение».

Год 2010 - этап выработки эффективной структуры и реализация диверсификационного роста .

В начале нового десятилетия ОК «РУСАЛ» выходит на новый этап развития, разместив акции на Гонконгской фондовой бирже и бирже NYSE Euronext в Париже. В декабре 2010 года РДР (российские депозитарные расписки) ОК «РУСАЛ» начинают торговаться на ММВБ и РТС. По заверениям руководства компании, ОК «РУСАЛ» намерен постепенно сокращать размер долга перед всеми кредиторами и к IV кварталу 2013 г. уменьшить его на 5 млрд долл.

В январе 2011 года компания возобновила строительство Богучанского алюминиевого завода. В апреле на Иркутском алюминиевом заводе вводится в строй пятая производственная серия, оснащенная электролизерами мощностью 300 кА, работающих по технологии обожженных анодов. Запуск 5-й серии электролиза завершает масштабную программу модернизации завода, реализация которой началась в 2005 году. Первые два корпуса новой серии были запущены в 2008 году. В июне ОК «РУСАЛ» начинает сотрудничество с Гонконгским университетом науки и технологии (HKUST). Объединенная компания и HKUST будут вести совместную научно-исследовательскую деятельность и помогать профессорам и студентам российских и гонконгских вузов обмениваться знаниями и опытом.

Глобальный кризис 2008-2009 годов испытал на прочность мировую алюминиевую промышленность, существенно изменил конъюнктуру рынка, обозначив новый вектор движения. Экономические реалии сегодняшнего дня требуют от производителей постановки новых задач и поиска новых решений.

Статус публичной компании накладывает на ОК «РУСАЛ» дополнительную ответственность и новые обязательства. Выстояв в условиях мирового экономического спада, ОК «РУСАЛ» намерен и дальше закрепить свои лидерские позиции в отрасли и продолжить работу над повышением эффективности, расширением ассортимента продукции, усилением позиций на ключевых рынках и развитием долгосрочных отношений с клиентами. Эти направления деятельности призваны обеспечить рост финансовых показателей и капитализации компании в интересах всех ее акционеров.

На этой стадии развития организационная культура ОК «РУСАЛ» достигла пика. Опыт, накопленный на предыдущих стадиях, достаточно разнообразен и проанализирован; представления организации сформированы, компания имеет историю и традиции. Тот факт, что компания находится в этой стадии, т.е. ей удалось заполнить выбранную нишу, показывает, что опыт внутренней интеграции и приспособления к внешней среде оказался успешным. Значит, и ценности, провозглашённые на предыдущем этапе, получили свое подтверждение, перейдя в разряд реальных ценностей и представлений группы.

В настоящее время ОК «РУСАЛ» находится на стадии стабилизации роста. В 2011 году, проанализировав ситуацию на мировом рынке, ОК «РУСАЛ» разработал новую долгосрочную стратегию развития, которая поможет компании укрепить свои позиции лидера глобальной алюминиевой отрасли и продолжить работу в условиях изменившейся рыночной конъюнктуры. Стратегия определяет основные приоритеты и цели компании на ближайшие 10 лет:

Укрепить позиции лидера мировой алюминиевой отрасли за счет повышения эффективности производства.

Обеспечить оптимальную структуру капитала и повысить ликвидность акций компании.

Диверсифицировать бизнес за счет развития собственной энергетической базы.

Укрепить позиции ОК «РУСАЛ» на ключевых рынках сбыта, уделяя особенное внимание перспективным рынкам России и Азии.

Обеспечить растущее производство алюминия собственным сырьем.

Обеспечить энергетическую безопасность производства за счет доступа к конкурентоспособным источникам энергоснабжения.

Обеспечить транспортную безопасность бизнеса за счет оптимизации системы логистики.

Обеспечить конкурентоспособность в области технологии и совершенствования технологической политики.

Заключение

Таким образом, в первой части работы нами было определено понятие организации - группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Мы также выявили, что ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организации .

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

Несмотря на продолжающиеся дискуссии, можно сказать, что полный жизненный цикл предприятия

В работе были рассмотрены модели жизненного цикла организации, предложенные разными авторами, в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Однако, различные видения жизненного цикла, тем не менее, позволяют выделить общие характеристики развития организации, включающая в себя следующие стадии: создание (рождение), развитие (рост), зрелость и спад (упадок).

Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, мы пришли к выводу, что жизнь организации обязательно включает: стадию формирования, которую сменяет стадия интенсивного роста, которая в свою очередь, может перейти в стадию стабилизации, а затем и спада.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента.

Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля.

Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам.

Стадия спада - самый трудный этап существования организации - сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису. Во второй главе мы рассмотрели жизненные циклы на практическом примере компании «РУСАЛ». За время своего существования компания прошла несколько жизненных циклов, в том числе и кризисные ситуации. Глобальный кризис 2008-2009 годов испытал на прочность мировую алюминиевую промышленность, существенно изменил конъюнктуру рынка, обозначив новый вектор движения.

Проанализировав данные об истории и показателях деятельности компании, мы сделали вывод, что компания в данный момент находится в стадии стабилизации роста. Тот факт, что компания находится в этой стадии, т.е. ей удалось заполнить выбранную нишу, показывает, что опыт внутренней интеграции и приспособления к внешней среде оказался успешным.

Экономические реалии сегодняшнего дня требуют от производителей постановки новых задач и поиска новых решений. А знания о закономерностях развития организации помогают руководителям компании разрабатывать удачную стратегию развития организации и принимать адекватные решения. Таким образом, изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет очень важное значение. От правильности действий, которые компания предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

Список используемых источников

1.Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И.Адизес; под науч. ред. А.Г.Сеферяна. - СПб.: Питер, 2007. - 384 с.

.Акулов В.Б. Теория организации: Учебное пособие / В.Б.Акулов, М.Н.Рудаков. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2005. - 371 с.

.Базарова Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 369 с.

.Демчук О.Н. Теория организации. / О.Н.Демчук, Т.А.Ефремова. - М.: Флинта: МПСИ, 2009. - 264 с.

.Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие / С.П.Болотов. - М.: Норма, 2008. - 129 с.

.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н.Герчикова. - М.: Банки и биржи, 2005. - 193 с.

.Дырин С.П. Теория организации: Учебник / С.П.Дырин. - Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2008. - 186 с.

.Емельянов Е.Н. Жизненный цикл организационного развития / Е.Н.Емельянов, С.Е.Поварницына // Организационное развитие. - 2006. - №2. - 16 с.

.Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации / Д.Е.Иванов. - М.: Парта, 2005. - 75 с.

.Ивашковская И.В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И.В.Ивашковская, Г.Н.Константинов, С.Р.Филонович. // Российский журнал менеджмента. - 2007. - №4. - С.19-34.

.Козлова А. Жизненный цикл организации на примере компании ОАО «РУСАЛ» / А. Козлова // Актуальные вопросы экономики и управления. - М.: РИОР, 2011. - С.113-117.

.Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации и российская действительность / Е.И.Кушелевич, С.Р.Филонович // Социс. - 2006. - №10. - С.63-71.

.Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система / О.В.Лавизина // Социс. 2006. - №12. - С.37-42.

.Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов / Б.З.Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 654 с.

.Официальный сайт ОК «РУСАЛ» [Электронный ресурс] Режим доступа: www.rusal.ru.

.Попов Е.В. О жизненном цикле внутренней среды организации / Е.В.Попов, Н.В.Хмелькова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №1. - С.63-59.

.Пригожин А.И. Методы развития организаций / А.И.Пригожин. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

.Цисарь И.Ф. Моделирование циклов и кризисов / И.Ф.Цисарь // Финансы и кредит. - 2007. - №20. - С.87-89.

.Шацкая Е.Ю. К вопросу разработки нового подхода в исследовании моделей жизненного цикла объектов управления в современных условиях / Е.Ю.Шацкая // Перспективные инновации в науке, образовании, производстве и транспорте. - Одесса: Черноморье, 2009. - 47 с.

.Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика / Г.В.Широкова. - СПб.: СПбГУ, 2008. - 480 с.

.Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы / Г.В.Широкова // Российский журнал менеджмента. - 2007. - №3. - С.85-90.

Приложения

Приложение 1

Принципы организации

Приложение 2

МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

А. Даун: Движущие силы роста (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения порога выживания. Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: Управленческое участие (1967).

Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: Стратегия и структура (1971).

Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет - шоу одного человека) до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

Л.Грейнер: Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции (1972).

Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л.Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

У. Торберт: Ментальность членов организации (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Ф.Лиден: Функциональные проблемы (1975).

На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

Д.Кац и Р.Кан: Организационная структура (1978).

Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как открытые системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

И. Адизес: Теория жизненных циклов организации (1979).

Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать; 2)организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Дж. Кимберли: Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой (1979).

Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор главных схем перемещения, найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р.Куинн и К. Камерон: Интегративная модель (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Успешность организации во многом зависит от грамотного планирования. Максимальная прибыль и высокая рентабельность в перспективе - это всегда генеральная цель. Какова роль дерева целей в планировании?

Что такое objective tree

Управленческие цели представлены в большом количестве и разнообразии, поэтому каждое предприятие нуждается в комплексном, системном подходе к выбору их состава. Процесс постановки целей именуется целеполаганием.

Дерево целей организации (the objective tree) – это:

• структурированный перечень, схема организационных целей;
• иерархия разноуровневых целей;
• модель, которая позволяет упорядочить и объединить цели в единый комплекс.

Продуктом применения данного метода стратегического планирования должна стать логичная и простая схема управления предприятием. Дерево целей дает возможность обосновать генеральную цель и делает подцели более достижимыми.

Система целей определяется организационной структурой. Огромная структура, большое число отделов и рабочих линий потребуют разработки сложного «ветвистого» дерева со многими декомпозиционными уровнями.

Вершина

Дерево заполняется «сверху вниз», от центральных целей к второстепенным задачам. В «вершине» («корне») располагается генеральная цель, достижение которой – непростая задача. Значит, предстоит разложить ее на меньшие элементы, «цели-ветви», то есть провести декомпозицию. Так возникает план движения к главной цели.

Все последующие уровни формируются так, чтобы способствовать достижению предыдущего.

Ветви и листья

Ветви – подцели, простирающиеся от вершины, снова подвергаются разложению. «Побеги на ветвях» представляют собой следующий уровень целей. Процесс повторяется на каждом уровне до упрощения целей. Простота – это достижимость, понятность и логичность.

Все «ветви» описывают результат, который выражает конкретный показатель. Цели одной параллели не зависят друг от друга.

Дерево целей предприятия создается на основе 3 важных элементов любой цели.

«Листья» - это конкретные мероприятия для достижения цели. Характеристики и показатели, указанные на «листьях», способствуют выбору лучшего варианта:

• срок выполнения;
• вероятность достижения цели к запланированному сроку;
• стоимостные показатели;
• объем расходуемых ресурсов.

Элементы дерева в одной группе связываются между собой через логическое «И» (обозначается «∧»). Альтернативные группы взаимодействуют через «ИЛИ» («∨»).

Дерево целей организации. Пример

Рассмотрим простую схему целей для максимизации прибыли при росте результатов и снижении затрат.

Для приближения к генеральной цели (высокая рентабельность и максимум прибыли) предстоит проработать три направления. Внести полученные варианты в дерево целей организации. Пример представлен в форме таблицы.

Стратегия и цели Apple

Почему стратегия Apple является выигрышной?

Сфера деятельности компании – информация и радикально новые продукты для работы с ней. В приоритете процесс создания контента и его потребление.

Например, Apple обратила внимание на культурные аспекты. Была улучшена модель потребления музыки. С iPod слушать музыку на цифровых носителях и находить в Интернете стало удобнее.

Линейка iPod, iPhone и iPad исправляет минусы, совершенствует основные способы для создания и использования информации. Данная модель, применяемая для ноутбуков, настольных компьютеров, телевидения, позволит «яблочной» корпорации и дальше наращивать доход.

Итогом десятилетия стали три универсальных изобретения и бизнес-платформы. Они являются не самоцелью, а средством, позволяющим достигчь цели: получение доступа к основным способам информационного потребления.

Закономерно, что генеральной стратегией Apple является развитие уже существующей линейки продуктов.

Построение дерева целей организации на примере Apple

Основная цель любого бизнеса - расширение рыночных границ, завоевание бесконечного числа клиентов. Apple не является исключением и ставит в приоритет совершенствование своей линейки в интересах потребителя.

Рассмотрим дерево целей компании для такого продукта, как iPhone, ценность которого отражает девиз «Просто. Удобно. Эстетично». В качестве главной цели дерева определим улучшение iPhone с учетом интересов потенциальных пользователей.

Основными конкурентными и значимыми для потребителя факторами данного рынка являются:

• стоимость продукта;
• разнообразие функций и энергоемкая батарея;
• популярность бренда;
• технологии для ценителей;
• дизайн и размер;
• ассортимент (был упразднен Apple).

Дерево целей поможет ответить на вопрос: «Что делать?». Например, чтобы снизить стоимость, предстоит упростить интерфейс.

Какие отраслевые факторы необходимо создать? Какие свойства улучшить? Это объемы памяти, дизайн, игры и развлечения. На что ориентироваться: на функциональную составляющую или эмоциональную?

Таблица с подцелями iPhone по трем уровням

Дерево целей компании Apple представлено в упрощенном варианте в виде таблицы.

Для решения «последней мили» были выделены следующие задачи:

1. Использовать touch screen и добиться отсутствия кнопок.
2. Создать дополнительные опции.
3. Увеличить экран.

Следующий шаг – это заполнение «листьев» или мероприятий для достижения подцелей. Для этого обязательно указываются конкретные сроки выполнения задач, необходимый объем, ресурсы, стоимость и значимые количественные показатели.

Последний шаг – изображение целей в форме дерева с разветвлениями.

Дерево задач. Пример

Задачами называются подцели. Они не нуждаются в декомпозиции и увязках «цель-средство». Дерево целей включает в себя цели высшей и низшей ступени.

Задачи являются основой для создания программы по достижению отдельной цели низового уровня. Решение задачи – это совокупность действий.

Дерево целей, как вариант, может содержать следующие задачи.

Таким образом, упорядочивающим инструментом для создания программы развития фирмы становится дерево целей. Примеры подтверждают принцип его формирования «полноту редукции»: цели «дробятся» на подцели, пока исходная цель не становится ясной и достижимой.